И хотя именно моя статья положила начало дебатам вокруг того, как нужно реформировать администрацию клуба, для реализации задуманного требовалось коллективное усилие всех бывших футболистов, участвовавших в процессе. Разумеется, меня видели лидером движения, человеком, который гарантировал бы приход нужных людей на нужные места в команде. Эту роль я исполнял на всём протяжении своей карьеры. Я был тем, кого воспитали с пониманием, что, если футболист не может обрести своё лицо на позиции правого вингера, он вполне может быть блестящим правым защитником. Я не был единственным, кто выигрывал от перестановок, выгоду получала вся команда, и то, что люди видели во мне своего лидера, было вполне естественным. Это означало, что я активнейшим образом участвовал в процессе переформатирования администрации «Аякса». Когда мы преуспели в продвижении своих инициатив на выборах членского совета, люди сказали, что я победил, но для меня всё было иначе. Целью был успех «Аякса», результат шёл на пользу клубу. Так что победил не Кройфф, а «Аякс», и именно так следовало рассматривать новые реалии, в которых оказался клуб, – без лишнего акцента на моей личности.

Во-первых, все причастные к клубу должны были быть горды тем, что так много бывших игроков захотело внести свой вклад в будущее «Аякса». В особенности потому, что эти люди привнесли очень высокий уровень в каждый аспект работы команды администраторов. Они все работали вместе ради того, чтобы вернуть клуб туда, где ему было самое место. Они трудились не ради себя, а ради «Аякса», и совет директоров должен был осознавать, что любой, кому повезло заручиться поддержкой такого пласта профессионалов, обладающих футбольным ноу-хау, должен был толково им распорядиться, иначе бы это обернулось пустой тратой талантов и знаний участвовавших в процессе экс-игроков. На деле же вышло так, что нам не удалось одержать победы, и совершённые нами изменения лишь усугубили противоречия, создавшиеся между мной и клубом. К сожалению, получилось так, что не все приветствовали прогресс, и одна фракция внутри клуба продолжала противиться новому курсу развития, так как её члены, на мой взгляд, ставили на первое место свои собственные интересы и сильно опасались маргинализации своих ролей.

В результате совсем скоро после выборов в совет в клубе была предпринята попытка разделить участников футбольного блока. В среде футболистов существует кодекс чести, согласно которому никогда нельзя бросать своих коллег, с которыми ты делил раздевалку, но в процессе реорганизации клуба это также породило и эмоциональную проблему огромных размеров. Оказалось, что в новой организации не нашлось места одному из наших бывших коллег, Данни Блинду, который выступал за «Аякс» на протяжении 13 лет с 1986 по 1999 год, а значит, знал о клубе всё. И об этом решении всем пришлось очень много размышлять. Это сродни ситуации, в которой тренеру приходится сообщать преданному и ценимому игроку о том, что для него больше нет места в команде. Не потому, что он плохой человек или футболист, а потому, что в будущем ты планируешь двигаться в ином направлении. В бытность тренером я считал такие моменты самыми тяжёлыми из всех, и к тому же я очень хорошо был знаком с ситуацией, через которую мы проходили в клубе.

После выборов я сразу же увидел, как почти все в клубе воспротивились тому факту, что в новой парадигме «Аякса» нет места для Блинда.

Далее нам предстояло разобраться с назначением нового совета комиссаров. Трое из пяти членов совета были незнакомыми с «Аяксом» людьми, не имевшими с клубом никакой связи. Так что вновь большинство в совете имели люди без клубного прошлого. Несмотря на это, меня не покидало ощущение, что при всех изъянах в административной работе клуба в «Аяксе» была готовность по максимуму реализовать ноу-хау каждого. Одной из идей было отдать мне на откуп технические вопросы, чтобы я мог представить новым директорам свои выводы. Моё видение во многом строилось на точке зрения футболиста, и начал я с формирования состава команды. Будучи тренером, ты выбираешь себе в ассистенты человека, который бы отличался от тебя, так же как при назначении людей выбираешь тех, кто лучше разбирается в конкретных областях деятельности, а потом делегируешь свою ответственность. Познания в технической стороне дела были моей сильной стороной и в бытность игроком, и в бытность тренером, так что для меня было логичным оказаться задействованным в выборе человека, который бы имел контроль над техническими вопросами и задачами клуба. На мой взгляд, так же следует вести дела и с советом комиссаров. Ты ведь не назначаешь тренера по физподготовке ответственным за решения по части скаутской работы, так как можно позволять кому-то голосовать по вопросам, в которых они ничего не смыслят?

11 февраля 2011 года, поступая во благо интересов «Аякса», я занял своё место в совете комиссаров и стал членом одной из трёх «консультационных групп» при клубе. После того как я представил свои планы по реформированию клуба, в частности по обновлению молодёжной академии, группа советников «Аякса» и исполнительный директор клуба подали в отставку, это случилось 30 марта 2011 года. 6 июня 2011 года я был назначен в новый консультационный совет «Аякса» для реализации моих планов по реформированию. Но с первого же дня на этой должности меня охватило какое-то странное чувство. Согласно правилам, я должен был держать рот на замке касательно того, что происходило во внешнем мире. Если я видел, что что-то идёт не так, я не мог ничего высказывать публично без поддержки большинства членов, даже если речь шла о том, в чём я разбирался лучше других комиссаров и за что в конечном счёте нёс бы ответственность в случае, если что-то шло не по плану.

Было ли в интересах «Аякса» с моей стороны придерживаться правил или мне всё-таки стоило высказываться? Чем больше я размышлял о правилах, регламентировавших работу совета комиссаров, тем чаще приходил к выводу, что должен сам устанавливать свои правила. Это как с законом: законодательство не защищает тебя, оно придумано для наказания нарушителя. Если тебя изобьют на улице, тогда да, кто-то будет наказан, но синяки придётся носить тебе. На мой взгляд, всё было просто – какими бы ни были правила и ограничения, интересы моего клуба должны перевешивать всё остальное.

К несчастью, как только я вошёл в совет, я оказался втянут в крупную политическую игру. Я считал, что на должность нового генерального директора следует рассматривать трёх кандидатов: Марко ван Бастена, Марка Овермарса и Тче Ла Линга. Эти трое были бывшими игроками, выступали в прошлом за сборную, все имели опыт игры за именитые иностранные клубы, и вдобавок каждый из них обладал своими уникальными качествами. Марко был приоритетным выбором для меня, но он не был заинтересован в работе, так как в 2009 году он уже уходил из клуба тренером и не желал возвращаться. Позже временный совет сообщит мне, что Овермарс и Линг также не были заинтересованы в работе. Это было последнее, что я от них услышал, пока по случайности не выяснил в разговоре с Тче Ла Лингом, что к нему никто даже не обращался с предложением. С того момента я вновь насторожился, и вскоре стало ясно, что мои подозрения были не напрасны. По словам Линга, у него было дурное предчувствие по поводу решения, которое должно было быть принято после тех его первых обсуждений с другими комиссарами. Он считал, что директор им на самом деле не был нужен, они хотели ввести одноуровневое управление. О подобной схеме я никогда не слышал, но, по словам Тче, это была английская модель управления, в которой комиссары также играли бы роль исполнительных лиц и получали бы за это зарплату.