Чтобы противостоять Netflix, он разработал предложение о подписке в магазине – неограниченное количество фильмов, по два за один раз, за 29,99 доллара – и заручился поддержкой мультяшных талисманов Blockbuster, Карла и Рэя, для телевизионной рекламы.

В рамках кампании Blockbuster разместила рекламу на автобусах в родном городке Netflix – Лос-Гатосе. Компания Netflix – все еще не имеющая соперников в Интернете – была в восторге от того, что ее публично признали угрозой.

«Компания Blockbuster примерно в сто раз больше нашей, но она преследует нас, – сказал Хастингс газете USA Today. – Они определенно нарываются на драку».

Через пару месяцев Netflix нанесла ответный удар, предложив бесплатное обслуживание потребителям, которые подали двадцать три иска на Blockbuster из-за несправедливых, как они считали, штрафов за просрочку. Это произошло в ответ на действия группы молодых людей из отдела развития Blockbuster, которые призвали Антиоко и Стэда решить проблему отсутствия плана онлайн-аренды.

Несмотря на то что ее называли некомпетентной в техническом отношении компанией, на самом деле в 2001 году Blockbuster продвинулась намного дальше, чем Netflix, в реализации утопического сценария Хастингса о передаче фильмов через оптоволоконную широкополосную сеть прямо в дома американцев.

Год назад, когда они отклонили предложение Хастингса о покупке Netflix, Стэд и Антиоко уже намеревались обойтись без пересылок DVD-дисков по почте и сразу же сорвать большой куш – перейти к трансляции фильмов прямо через телевизоры Америки, подключенные к центральному серверу. Кроме того, они опирались на достоверный источник в виде отчета специалистов по анализу медиаиндустрии Kagan Research, что вселенная онлайн-проката насчитывает 3,6 млн пользователей, не больше. Учитывая, что тогда у Blockbuster было 65 млн зарегистрированных клиентов в Соединенных Штатах (и 100 млн пользователей по всему миру), Стэд и Антиоко подумали, что онлайн-рынок рассматривать не стоит.

В интервью 2001 года аналитик компании Gartner Пи Джей МакНили выразил мнение большинства, описав Netflix как хороший узкоспециализированный бизнес, но «все ли будут столько платить, еще вопрос. Я не знаю, собирается ли какой-нибудь простой работяга Джо раскошелиться на 240 долларов в год».

МакНили установил для Netflix планку легитимности в один миллион подписчиков (или 1 % семей США). «Это – цель, но они ее еще не достигли», – сказал он.

В 2000 году Антиоко заключил сделку на 50 млн долларов с интернет-провайдером Enron Broadband Services (EBS), дочерней компанией хьюстонского энергетического конгломерата Enron, на трансляцию фильмов Blockbuster прямиком в дома потребителей через новый тип линий высокоскоростной передачи данных под названием DSL, или цифровые абонентские линии. Двадцатилетняя эксклюзивная сделка на видео по запросу (VOD) должна была вступить в силу к концу года с ассортиментом из пятисот фильмов, на которые Blockbuster получила цифровые права. Высокоскоростные данные должны были передаваться на телевизоры и ПК через DSL, к которым Enron могла получить доступ благодаря связям с компаниями Verizon Wireless, Qwest Communications International, Covad Communications, TELUS и ReFLEX. Расценка на фильмы будет такой же, как и на услуги кабельного VOD. Но менее чем через год – по завершении трехмесячного тестового периода – компании разорвали отношения, завершив совместный проект, при этом провайдер EBS жаловался на качество и выборку фильмов и говорил, что в дальнейшем хочет создать собственное предложение.

Оказалось, что инфраструктуры EBS не существовало. Антиоко и Blockbuster чудом вышли сухими из воды.

В результате федерального расследования финансовых правонарушений в материнской компании Enron, которое приведет ее к краху, позднее в том же году президент EBS предстал перед судом присяжных, а председатель, Кен Лэй, и двое других руководителей были приговорены к тюремному заключению.

Затем Антиоко связался с компанией RadioShack, продающей телевизионные приставки, которые передавали бы цифровой контент Blockbuster в телевизоры. Но рыночные тесты показали, что две розничные сети обслуживали совершенно разных потребителей, и несколько месяцев спустя они мирно покончили с проектом VOD.

Летом 2001 года Антиоко с интересом наблюдал за тем, как федеральный суд Калифорнии закрыл пиринговый сайт Napster для обмена музыкой за нарушение авторских прав, принадлежащих музыкантам и звукозаписывающим компаниям, что еще больше омрачило судьбу цифрового контента.

Реакция потребителей на иски о нарушении прав и последующее постановление Апелляционного суда девятого округа США захлестнули Голливуд волной страха. Судебные иски побудили десятки миллионов разгневанных пользователей устремиться на сайты с видеоконтентом для обмена пиратскими файлами в знак протеста. Это было первое открытое публичное восстание против компаний, которые попытаются жестко контролировать цифровые права.

Студии поняли, что высокоскоростное интернет-соединение и требования потребителей пользоваться цифровым контентом где и когда они захотят приведут к всплеску пиратства в сфере кино, если только не появится законная альтернатива, поэтому они серьезно подошли к ее поиску. Первой попыткой был проект загрузки, спонсируемый каждой крупной студией (за исключением Disney), под названием MovieFly, который столкнулся с серьезными техническими препятствиями, наименьшее из которых – это загрузка фильма в течение 40 минут.

Феномен Napster сделал студии более сговорчивыми в вопросах выдачи прав на распространение продукции через Интернет, и Антиоко получил права на загрузку фильмов из ряда кинобиблиотек, включая те, которые принадлежали Universal Pictures, корпорации Vivendi Universal, Metro-Goldwyn-Mayer, Artisan Entertainment, Trimark Pictures и Lionsgate.

Антиоко подозревал, что цифровым амбициям Blockbuster придется подождать, пока технологии не достигнут нужного уровня, поэтому он наконец решил, хоть и неохотно, конвертировать их огромные инвентарные запасы VHS-кассет в DVD-диски. В конце 2001 года сети понадобилось 450 млн долларов, чтобы ликвидировать четверть своих запасов видеокассет и начать запасаться DVD-дисками. Он подсчитал, что, несмотря на огромные затраты на конвертирование инвентарных запасов в 5200 корпоративных магазинов, в ближайшем будущем новый более дешевый и более долговечный формат увеличит размер прибыли Blockbuster на целых 3 %. Однако в долгосрочной перспективе DVD-формат сулил магазинам Blockbuster неприятности, и ему пришлось искать способ справиться с ними.

Компания Netflix была захвачена рекордными темпами внедрения DVD и без проблем получала новых подписчиков. Но к концу третьего квартала 2001 года Хастингс понял, что скорость, с которой Netflix прожигала деньги инвесторов, была слишком велика, чтобы достичь цели, данной им во время первичного размещения акций. Чистый убыток компании за год составил почти 40 млн долларов. Ему пришлось резко сократить расходы.

Хастингс не верил во вложение денег в высококлассные офисные помещения или другие предметы роскоши как в способ повысить авторитет Netflix – именно такой образ мыслей потопил столь много доткомов всего год назад.

Новая штаб-квартира на Юниверсити-драйв – промозглое здание с низкими потолками и душным коридором – была практически убогой. Согласно плану этажа работники сидели в открытом пространстве, разделенном перегородками, сгруппированными в равные кластеры, что должно было способствовать обмену данными и идеями между ними. Единственным декором были киноплакаты и старомодный