франшиз), чтобы они участвовали в онлайн-плане. Проект столкнулся с препятствием в виде бюрократии. Каждое подразделение хотело интерпретировать его в свою пользу или выполнять его на таких условиях, которые нарушали сделку.

Частично проблема была связана с тем, что одновременно Антиоко потребовал провести в некоторых магазинах тестирование других общенациональных инициатив. Количество рабочей силы в каждом из подразделений было увеличено, поскольку Blockbuster спешила уложиться в сроки выхода на рынок по розничным, игровым и торговым программам, которые хотел протестировать ее главный исполнительный директор.

В конце 2003 года на совещании по вопросам планирования в Финиксе компания разделилась на два лагеря. Одна группа, возглавляемая директором по контенту Ником Шепардом и отвечающая за обеспечение магазинов и отношения между студиями и продавцами, настаивала на том, чтобы Антиоко сделал выбор между интегрированной «онлайн + магазин» службой подписки и мероприятиями в магазинах. Шепард утверждал, что бренд Blockbuster, несомненно, был запятнан, но у компании по-прежнему есть огромный акционерный капитал в виде 9000 магазинов по всему миру – и им было необходимо выяснить, как изменить их к лучшему, вместо того чтобы просто опустить руки. Другая группа, во главе с Евангелистом, утверждала, что плохие первоначальные результаты всех предлагаемых программ магазина требуют сосредоточить усилия компании на интегрированном плане подписки.

Зин подтвердил, что у них есть необходимые денежные средства для финансирования всех рассматриваемых предложений, но Антиоко пришлось сократить инициативы до небольшой горстки, чтобы исполнительная группа и менеджеры магазинов смогли эффективно их протестировать. Антиоко предстояло сделать выбор. Столкнувшись с сопротивлением среди своих верных и закаленных в боях работников магазинов, Антиоко обратился к Евангелисту.

«Шейн, сколько тебе нужно денег?» – спросил он.

«Мне нужно 25 млн долларов», – ответил Евангелист.

«Хорошо, ты их получишь. А теперь иди и оставь в покое работников магазинов, – сказал Антиоко. – Можешь взять с собой трех человек».

Евангелист подключил двух аналитиков из группы корпоративной стратегии и технолога, чтобы перенести план на бумагу. Он привлек к работе программистов из консалтинговой компании Accenture и в первый месяц занимался разработкой спецификаций для бизнеса. Вместо первоначального плана по взиманию ежемесячной платы за комбинированный «онлайн + магазин» сервис он был вынужден скопировать единственную в своем роде модель онлайн-проката Netflix, в качестве стимула добавив купоны на бесплатный прокат из магазина.

Он планировал создать и запустить веб-сайт в течение полугода – клон Netflix под названием Blockbuster Online – и открыть его как минимум в десяти дистрибьюторских центрах. Как только они его запустят и удостоверятся, что он работает стабильно, они поймут, как интегрировать его с магазинами.

Евангелист нашел двухэтажное офисное помещение из старого красного кирпича под названием Paramount Building в богемном районе Вест-Энд в Далласе. Новые офисы были в нескольких минутах ходьбы от штаб-квартиры Blockbuster в Башне Ренессанс, но очень далеко от престижного делового района. Вестибюль Paramount Building примыкал к закусочной, и часто запах готовки доносился до атриума, объединяющего все этажи. Железнодорожная станция в соседнем квартале привлекала странных персонажей, которые частенько сидели на скамейках в тени деревьев в любое время дня и ночи.

Но также здание было окружено одними из самых модных ресторанов и баров, куда регулярно наведывались молодые сотрудники Blockbuster Online, чтобы расслабиться после 16–20-часового рабочего дня.

Одним из первых сотрудников, которых нанял Евангелист, был Бен Купер, двадцативосьмилетний специалист по интернет-маркетингу, который раньше работал на JCPenney.com и помогал Блуму рекламировать Film Caddy клиентам, которые покупали DVD-плееры на сайте JCPenney. Купер был высоким и стройным парнем с кудрявыми каштановыми волосами и мягким луизианским акцентом; он стал главой отдела по привлечению подписчиков в Blockbuster Online после того как, по сути, расписал план запуска во время своего собеседования с Евангелистом в сентябре 2003 года.

Когда вместе с Евангелистом они завершили создание плана, Купер продолжил предоставлять отчеты менеджеру по маркетингу в корпоративных офисах Blockbuster. Во время первого же делового обеда новый босс заверил Купера, что тот с легкостью найдет другую работу в штаб-квартире корпорации, когда онлайн-сервис провалится.

«У нас уже есть опыт работы с подобными проектами, и они, как правило, не оправдывают ожиданий», – сказал его руководитель.

«Я пришел в Blockbuster не для того, чтобы заниматься маркетингом. Я пришел сюда, чтобы запустить бизнес, способный конкурировать с Netflix и кардинально изменить данную отрасль; и если это не то, чем я занимаюсь, то мне здесь делать нечего», – ответил ему Купер.

Отец Купера был владельцем небольшой сети видеопроката в Лафейетте, штат Луизиана, и сам Купер вырос за прилавками этих магазинов, обслуживая клиентов, выслушивая их мнения, наблюдая за структурой спроса в магазинах и тренируя чутье для того, чтобы понимать, как устроен бизнес и как зарабатывать деньги. В старших классах школы, а было это еще в доинтернетную эпоху, он работал в магазине Blockbuster, когда работники в основном являлись киноманами, которые считали скриннинг[17] VHS-кассет, полученных в магазинах, главным преимуществом своей работы.

В отличие от Евангелиста и Антиоко Купер хорошо разбирался в технологии, лежащей в основе пользовательского интерфейса, который нужно было создать для Blockbuster Online. Его не пугало преимущество Netflix во времени разработки и подписчиках, но он понимал, что их внимание к деталям и механизм рекомендаций будет сложно воспроизвести за то время и с тем бюджетом, что были выделены на создание их сервиса.

Приказ Антиоко о создании Blockbuster Online и отделении его от магазинов Blockbuster означал, что отделу онлайн-маркетинга было строго запрещено использовать клиентские списки рассылок магазинов и что никакая онлайн-деятельность не должна отвлекать внимание от офлайн-магазинов. К примеру, в рекламе Blockbuster Online нельзя было упомянуть, что сервис не взимает плату за просрочку, как это сделала компания Netflix, поскольку сравнение может выставить магазины Blockbuster не в лучшем свете. Евангелисту и Куперу пришлось налаживать собственные отношения с киностудиями и на своих собственных условиях договариваться о закупках товарно-материальных запасов. Когда стало ясно, что снисходительное пренебрежение со стороны центрального офиса не уничтожит онлайн-бизнес, франчайзи Blockbuster пригрозили подать в суд, чтобы остановить его.

Куперу казалось, что магазины хотят, чтобы онлайн-бизнес как можно скорее провалился, а Антиоко смог отвлечься от последней причуды и вернуться к своему основному бизнесу. Их недальновидность была объяснима: корпоративные сотрудники могли бесплатно брать фильмы напрокат в любом из десятков магазинов Blockbuster в районе Далласского метро. У них не было причин искать прокат где-либо еще.

В конце 2003 года Купер перебрался в Paramount Building вместе с Евангелистом и командой из четырех других молодых руководителей, которые возглавляли отдел по сохранению клиентов, отдел маркетинга, веб-сайта и ИТ, в которых пока