точки продаж офлайн. Они испробовали различные типы торговых автоматов в офисах компании, прежде чем решить протестировать идею в полевых условиях, без инвестирования средств в дорогие сенсорные киоски, которые нравились им больше всего. Вместо автомата Лоу разработал концепцию «магазин в магазине», где обслуживанием занимался только один продавец, у которого был каталог примерно из 2000 фильмов DVD на сайте. У Рэндольфа была блестящая вывеска Netflix Express в форме доски для серфинга из стеклопластика для стенда. Вместе с Лоу они на месяц переехали в квартиру в Лас-Вегасе, чтобы установить киоск в Smith’s в пригороде Саммерлин.

В течение короткого тестового периода точка продаж с гордостью показала объем прокатной активности выше ожидаемого, и оказалось, что людям полюбилась эта концепция. Но когда Лоу с волнением сообщил о своих результатах, Хастингс и Маккарти не стали его слушать. Киоски залатали бы дыры в удобном предложении Netflix, но они были ориентированы на фильмы-новинки, а затраты на обеспечение их продукцией были слишком высоки. Маккарти заявил, что Netflix не может позволить себе инвестировать в другие торговые точки продаж DVD, когда будущее бизнеса было именно за цифровым распространением, которое потребует дорогостоящих сделок и наличных денег на развитие программного обеспечения и технологий.

Тем летом исполнительный директор по стратегиям компании McDonald’s обратился к Лоу с вопросом, не хочет ли Netflix посотрудничать с сетью быстрого питания в тестировании автоматов продажи DVD в ресторанах McDonald’s. Лоу эта идея понравилась, и он порекомендовал Netflix принять в этом участие, однако Хастингс отклонил эту идею, сказав, что не хочет, чтобы их компания ассоциировалась с McDonald’s.

Свободомыслящий Лоу был твердо убежден, что наконец пришло время для киоска, о котором он мечтал на протяжении двадцати лет, – и его эксперимент с Netflix Express доказал это. Когда в январе 2003 года он ушел из Netflix, он позвонил руководителю McDonald’s, чтобы узнать, как продвигается проект с киосками. Затем он полетел в Бетесду, штат Мэриленд, чтобы встретиться с Греггом Капланом, исполнительным директором по стратегии, отвечающим за этот проект. Эти двое сразу же нашли общий язык. Каплан сделал Лоу консультантом проекта по размещению киосков, который они позже назвали Redbox.

Последний год карьеры Рэндольфа в Netflix был временем сомнений – уйти или остаться? Перед IPO он вышел из состава совета директоров, отчасти для того, чтобы инвесторы не сочли его желание обналичить часть своего капитала за недоверие новой публичной компании. Рэндольф стал заниматься разработкой продукции, пытаясь найти себе место в Netflix, и погрузился в проект Лоу по размещению киосков и разработку приложения для передачи потокового видео, которым начали заниматься инженеры.

Но после семи лет расточительной растраты времени и внимания на свой стартап Рэндольфу нужен был перерыв. Компания Netflix вокруг него изменилась, на смену коллективу мечтателей, пытающихся изменить мир, пришла гиперконкурентная команда инженеров Хастингса и «левополушарные» маркетологи, чьи навыки немного его пугали. Он больше не вписывался в коллектив.

Незадолго до того, как Рэндольф и Лоу отправились в Лас-Вегас, чтобы протестировать идею с киоском, Хастингс передал обязанности Рэндольфа по разработке новой продукции главному технологу, Нейлу Ханту.

«А если дело не выгорит? – спросил Рэндольф. – Что тогда?»

«В таком случае ты покинешь компанию», – ответил Хастингс. И, к удивлению Рэндольфа, они начали обсуждать условия его увольнения.

Прощальная вечеринка приняла форму жесткой критики, представленной в любимой Рэндольфом форме стихотворений – лимерик[16]. Когда остальные прочли свои творения, соучредитель Netflix взял реванш над своими обидчиками, выступив с собственной, длинной и хорошо продуманной речью:

Я почти удивлен,

Ведь ждал я угощение, а взамен получил оскорбление,

Что ж, отвечу я тем же…

Так начал Рэндольф, и в своем лимерике он продолжил добродушно высмеивать своих коллег.

Что касается Рида – его не согнать даже битой.

Что для нас, что для Уолл-стрит – преподносит красиво,

Что проштрафил кассету «Аполло 13», вот диво,

Посмотреть, мол, хотел, как идут космонавты на риски,

Но по правде тот фильм был – «Горячие киски».

Несколько человек с грустью наблюдали за его уходом, задаваясь вопросом, похоронит ли уход Рэндольфа и Лоу сердце и душу компании.

Глава 5. Профессионал (2003–2004)

В финансовых документах черным по белому была обозначена информация, которую мог увидеть каждый: надежный трехзначный рост в развитой отрасли, где однозначное увеличение доходов было нормой; преданные подписчики; растущая доля рынка.

Когда в марте 2003 года компания Netflix объявила, что достигла одного миллиона подписчиков, Джон Антиоко понял, что ошибался, пытаясь обойтись без проката DVD онлайн, при том, что студии Blockbuster продолжали демонстрировать ограниченную потребительскую привлекательность, а Уолл-стрит все еще считала Netflix узкоспециализированным игроком на рынке.

Но поскольку в ожидании отделения Blockbuster от Viacom был запланирован очередной ряд встреч с инвесторами и главный операционный директор Viacom, Мел Кармазин, отклонил все запросы на капиталоемкие проекты до отделения компаний, Антиоко отложил решение о том, как лучше всего прикрыть Netflix, до лучших времен.

Уверенный в том, что они могут откупиться от проблемы – и все еще считающий, что цена, запрошенная Хастингсом за Netflix, в размере 50 млн долларов была нелепой, в 2002 году Стэд, осуществляющий контроль за операциями по развитию бизнеса в Blockbuster, нашел аризонский онлайн-прокат DVD, которым управляли отец и сын, и приобрел его за 1 млн долларов. У компании под названием DVD Rental Central было около 10 тыс. подписчиков.

Стэд передал информацию о DVD Rental Central Сэму Блуму, чья работа в качестве вице-президента по развитию бизнеса заключалась в поиске стартапов, разработавших технологию, которая могла бы поспособствовать продвижению цифровых амбиций Blockbuster.

Вместе с женой Стэда Блум работал в благотворительной организации и через нее познакомился со вспыльчивым генеральным юрисконсультом Blockbuster. Ранее, на протяжении восьми лет, Стэд работал генеральным юрисконсультом Apple, но ушел оттуда, не многое узнав об онлайн-технологиях, которые в то время находились в зачаточном состоянии.

Блум и Шейн Евангелист, вице-президент по стратегии, занимавший офис по соседству, часто шутили, что Стэд на самом деле никогда не понимал, как работает Google. Несмотря на это, Стэд знал достаточно, чтобы понять, что у Blockbuster должна быть своя собственная онлайн-стратегия.

Блум был крайне заинтересован новыми технологиями оцифрованного видео и видео по запросу, он пролистал массу информации о DVD Rental Central и с растущей тревогой заглянул на веб-сайт маленькой компании. Веб-сайт работал, но его код на основе Microsoft никогда не сможет потянуть более нескольких тысяч пользователей.

«Мы только что купили эту компанию, и ты будешь ею управлять, – сказал ему Стэд. – Скажи мне, что