Буквы M&J обозначали имена Матт и Джефф – прозвища, которые Диллон дал двоим продавцам из далласской компании NPI, которая продала Netflix эти аппараты.

В ближайшие годы Евангелист и его команда будут внимательно следить за тем, где и насколько быстро компания Netflix расширяет свою дистрибьюторскую сеть, зная, что центры представляют собой новые границы роста, которые Blockbuster Online и ее компания-учредитель должны отстоять.

Для Маккарти и Хастингса не было секретом, что Blockbuster скоро запустит свой собственный онлайн-сервис. На самом деле благодаря случайной встрече друга Хастингса и консультанта, который очень громко разговаривал, они думали, что точно знают, каким будет их сервис. В октябре 2003 года друг Хастингса сидел в самолете напротив консультанта Blockbuster и записал разговор между ним и его соседом по креслу, а затем переслал эту запись Хастингсу. Консультант рассказал о бюджете и количестве людей, работающих над проектом, дате его запуска и о том, что подписчики смогут вернуть фильмы в любой из магазинов Blockbuster.

Консультант описал интегрированный план офлайн/онлайн DVD-проката, который, если все пойдет как надо, будет представлять смертельную угрозу компании Netflix, предоставив Blockbuster Online доступ к 20 млн активных клиентов магазинов Blockbuster. Удобство взять фильм в магазине в сочетании с ассортиментом онлайн-проката – это то, с чем не могла сравниться компания Netflix. Однако Хастингс был настолько уверен в том, что Blockbuster не сможет освоить сложную технологию по интегрированию двух служб, что сделал все, чтобы проигнорировать сервис.

«Что касается их попыток работать онлайн, мы думаем, что Blockbuster.com будет таким же «свирепым» противником для нас, как Barnes&Noble для Amazon, – заявил Хастингс инвесторам в начале 2004 года. – Однако пока мы в этом не убедились, мы будем пристально следить за ними».

После долгих трех лет немилости после краха доткомов в начале 2004 года интернет-акции снова были в почете, и компания Netflix внезапно стала любимчиком посткризисной эпохи. Стоимость акций компании выросла почти на 400 %, а ее устойчивый средний рост доходов более чем на 100 % ежегодно начал привлекать внимание.

Несмотря на то что у них не было реальной конкуренции с момента запуска плана подписки, Netflix продолжала корректировать дефекты в бизнесе подписок и продвигалась вперед во всех областях: уровень удовлетворенности клиентов был высоким; уровень отписок был низким; и, наконец, на сервис обратили внимание обычные американцы, которые подписывались со скоростью почти три тысячи человек в день. Как сказал Хастингс инвесторам, потенциальный рынок онлайн-проката был огромен, возможно, 20 млн подписчиков, если брать за основу данные внедрения на первичный рынок, в область залива Сан-Франциско, где более 5 % процентов жителей было их клиентами.

В начале 2004 года Хастингс и Маккарти хвастались, что в 2006 году Netflix удвоит свои доходы, достигнув 1 млрд долларов годом раньше, чем они предсказывали. Они сообщили, что в 2005 году они планируют расшириться и выйти на международный рынок – начать работать в Великобритании и в Канаде – и представить клиентам услугу загрузки фильмов.

В начале 2004 года Килгор впервые добавила в свой маркетинговый план телевизионную рекламу, и число подписчиков взлетело до небес. Через месяц Netflix объявила, что запланированный квартальный убыток будет в три раза больше, чем предполагалось, поскольку реклама предоставления месяца бесплатного доступа оказалась успешной – услугой воспользовалось больше людей, чем они ожидали.

Цена на акции Netflix взлетела до 75 долларов по сравнению с минимальной ценой в 5 долларов в 2002 году, и инвесторы получили бонусы при разделении «два по цене одного» в феврале 2004 года. Притом что наконец-то подул попутный ветер, в конце года Маккарти объявил об уходе из Netflix, чтобы найти свою собственную компанию и управлять ею. Хастингс не собирался уходить в отставку, а Маккарти, которому на тот момент было 50 лет, не желал вечно оставаться в тени.

Прежде чем уйти, Маккарти хотел принести компании финансовую стабильность и потому выступил за повышение цен на основной план подписки Netflix и инвестирование вырученных средств в увеличение инвентарного запаса и улучшение веб-сайта. Он считал, что в результате возрастет уровень удовлетворенности клиентов и снизится число отписок, что компенсирует то количество подписчиков, которые покинут сервис из-за высоких цен.

Во время запуска Blockbuster Online, безусловно, будет следовать примеру Netflix и придерживаться тех же цен на план подписки и воспользуется повышением коэффициента прибыльности, тем более что компания столкнулась с высокими затратами на приобретение подписчиков.

«Зачем компании с более высокой структурой затрат начинать ценовую войну? – рассуждал Маккарти. – Это было бы бессмысленно».

В апреле компания Netflix подняла цены на подписку с 19,99 до 21,99 доллара.

Евангелисту казалось, что это подарок, который Хастингс вручил ему лично. На самом деле он планировал установить стоимость плана подписки Blockbuster Online такую же, как и у Netflix, и в качестве «подсластителя» добавить два купона на бесплатный прокат в магазине.

Евангелист был в восторге от ошибки своего врага: исследование рынка Blockbuster Online показало, что клиенты отказывались платить более 20 долларов в месяц за онлайн-прокат, и он планировал удерживать цену ниже 20 долларов.

Веб-сайт Blockbuster Online был не совсем готов, когда 15 июля 2004 года была запущена его тестовая версия – в день, когда Netflix объявила о своих доходах за второй квартал, – но Евангелисту доставляло удовольствие поглумиться над Хастингсом и Маккарти, которые, по его мнению, напрасно столь пренебрежительно относились к его новому сервису.

Команда Blockbuster Online выдала каждому сотруднику регистрационный код для сайта и пообещала приз тому, кто привлечет наибольшее количество людей, чтобы протестировать сервис. В итоге выиграл Купер, чье электронное письмо, которое он разослал своим друзьям с рекламой своего «детища», стало вирусным. К вечеру, когда закончилась телеконференция, посвященная финансовой деятельности компании, руководители Netflix увидели бета-сайт Blockbuster Online и принялись заходить на него. Купер и Евангелист смеялись, когда программа отслеживания URL-адресов показала электронные адреса с доменными именами Netflix – включая [email protected] и [email protected], – которые зарегистрировались для бесплатного тестирования сервиса и просочились на Blockbuster Online, чтобы хорошенько все изучить.

Глава 6. В джазе только девушки (2004–2005)

Разгневанный Маккарти сидел в конференц-зале Netflix. Телеконференция, которую он только что провел, завершилась, и сразу же после этого команда Netflix зашла на бета-версию сайта Blockbuster Online.

Сайт был практически идентичен Netflix.com. Они скопировали его полностью – пользовательский интерфейс, функции системы управления базами данных, даже «Очередь». Маккарти пришлось отдать им должное – никто в Netflix не воспринимал Blockbuster Online как угрозу. Однако Netflix конкурировала не с раздутой, медлительной и технически неумелой компанией Blockbuster. Она конкурировала сама с собой – их собственная запатентованная бизнес-модель