«Эд, она никогда не одолеет Netflix, – ответил перепуганный Блум. – Вам нужно воспринимать это как эксперимент, который поможет больше узнать о бизнесе: о сроках выполнения заказов; поведении клиентов; затратах на привлечение клиентов. Вот что должно быть конечной целью этого». Блум и Евангелист получили данные компании, которую они переименовали в Film Caddy, и объединили их с данными магазина, чтобы понять, как клиенты переключаются между двумя формами проката.

Главная информация, которая всплыла в процессе тестирования Film Caddy, – это то, что потребителям, пользующимся онлайн-прокатом, все еще нравится брать фильмы в обычных магазинах. Эти киноманы заходили в Интернет, чтобы найти бэк-каталог с названиями кинолент, и пользовались обычными магазинами, чтобы взять напрокат определенные фильмы. Позднее Блум вспоминал, что тестирование Film Caddy не смогло выявить нюансы использования онлайн-проката, которые помогли бы Blockbuster оценить, насколько на самом деле велика угроза, исходящая от Netflix.

Во-первых, тестовый период, который продлился примерно год, был слишком мал, чтобы понять тот факт, что значительный процент подписчиков действуют циклично, то подписываются, то отписываются, то отказываясь от сервиса, то возвращаясь к нему позднее в том же году. Компания Blockbuster сочла это за прямые отказы и неверно рассчитала средний доход от каждого подписчика, отчего онлайн-бизнес смотрелся менее прибыльным, чем он был на самом деле. Во-вторых, Блум и его коллеги недооценили важность рекомендаций «сарафанного радио» в Интернете и то, насколько сильно пропаганда среди потребителей будет способствовать росту Netflix.

В 2003 году Антиоко все еще придерживался позиции, что рынок онлайн-проката DVD ограничен. Его интуиция и все данные, которыми владела его команда, говорили о том, что Netflix не станет слишком серьезной или продолжительной проблемой для доли рынка Blockbuster.

Исполнительная группа Blockbuster не могла понять, что такого особенного нашли потребители в Netflix: старые фильмы, которые составляли большую часть их бизнеса, в магазинах Blockbuster никто не брал; людям, которые взяли фильм в прокат, приходилось ждать несколько дней, а исследование крупной сети показало, что большой сегмент их клиентов не заинтересован в онлайн-прокате фильмов.

В середине 2002 года Блум с растущей тревогой слушал селекторное совещание Netflix с инвесторами, на котором особо подчеркнули растущее влияние компании, предоставляющей онлайн-прокат DVD, в районе залива Сан-Франциско. Блум знал, что количество посетителей магазинов Blockbuster в том же районе убывало. Графики внедрения, которыми поделился Хастингс в тот день, дали Блуму понять: везде, где компания Netflix предоставляла доставку на следующий день заказа, росло ее влияние на рынке. Стэд докучал Блуму с отчетом о Film Caddy, и Блум решил, что пришло время сразиться с Netflix.

Блум сомневался, что Blockbuster сможет победить в честной схватке с превосходным веб-сайтом и качеством обслуживания клиентов Netflix, – это было бы слишком дорого, и основные преимущества компании заключались далеко не в этом.

«В течение долгого времени компания Blockbuster лажала с технологиями, и люди не воспринимают ее как онлайн-бренд», – сказал он Евангелисту. А медиаконгломерат Viacom настолько жестко контролировал расходы, что у Антиоко были проблемы с инвестированием в магазины.

Они остановились на комбинированной программе проката «магазин + Интернет», которая будет стоить гораздо меньше, чем создание собственной компании по типу Netflix. Они будут использовать существующую программу подписки магазина Movie Pass и добавят веб-сайт, с помощью которого подписчики смогут заказывать фильмы из огромной библиотеки Blockbuster. Веб-сайт будет оповещать клиентов, в каких магазинах доступны определенные DVD-диски, а сотрудники этих магазинов будут ежедневно отправлять заказы. Blockbuster могла бы увеличить поток клиентов в магазинах и «отвадить» их от Netflix, позволив подписчикам Movie Pass обменивать фильмы, которые они взяли в прокат онлайн, в ближайших к ним торговых точках. «Такое привлекательное предложение невозможно превзойти», – думал Блум.

Блум назначил встречу Стэду и Антиоко, чтобы обсудить судьбу Film Caddy. Когда в назначенное время он появился, они направлялись к двери.

«Давайте обсудим это за обедом, – предложил Стэд. – Встретимся внизу на парковке».

Антиоко подъехал на своем кабриолете Porsche и пригласил Блума запихнуть его здоровенную фигуру ростом 188 сантиметровов на крошечное заднее сиденье, прижимая к груди отчет, который он надеялся им продемонстрировать, чтобы его не унесло ветром.

Антиоко проскочил Башню Ренессанс и направился к Bass Pro Shop, где они со Стэдом начали внимательно рассматривать кормушки для оленей, скота и другие принадлежности для своих ранчо, расположенных по соседству, пока Блум тщетно пытался сосредоточить их внимание на предложении.

Отчаявшись, Блум передал эту идею Евангелисту и велел заняться этим. «Если кто-то и может запустить онлайн-сервис в Blockbuster, то это Евангелист», – подумал он.

Двадцативосьмилетний Евангелист, чью смелость и нереальную финансовую смекалку сразу же высоко оценил Антиоко, был восходящей звездой Blockbuster. Оказывая молодому человеку всевозможную благосклонность и снисхождение, генеральный директор Blockbuster тем самым вызывал много скрытой зависти среди высшего руководства.

Бывший президент студенческого корпуса и чемпион по гимнастике, Евангелист демонстрировал стремление к успеху, что ожидаемо для амбициозного молодого человека из небогатой семьи. Его родители работали учителями физкультуры на севере штата Нью-Йорк. Семья воспитала в нем конкурентный дух, и, несмотря на тонкое телосложение, он вырос одаренным спортсменом.

Зин контактировал с вице-президентами Blockbuster в качестве консультанта IBM. Он заинтересовался Евангелистом и посоветовал назначить его вице-президентом, зная, что эта должность наделяет полномочиями, необходимыми, чтобы добиться цели в этой крупной сети. Кроме того, парень был столь же умен, как и его старшие коллеги.

Один из его наставников в IBM, где он начал свою карьеру в качестве представителя клиентов Blockbuster, однажды предупредил Евангелиста, чтобы тот контролировал свое желание выглядеть умнее, чем он есть. Но самоуверенность только пошла ему на пользу, когда он с головой погрузился в интернет-торговлю – отрасль, о которой он почти ничего не знал, – радостно учась на каждой своей ошибке в процессе ее исправления.

Евангелист поддерживал необходимость создания онлайн-проката, справедливо полагая, что это имеет решающее значение для защиты рыночной доли Blockbuster. Рыночные исследования, которые он проводил с клиентами Netflix, показали запредельный уровень лояльности к сервису – показатель, который обеспокоил его.

Но исследование также показало, что клиенты Film Caddy все еще пользуются прокатом в магазинах Blockbuster примерно три раза в месяц. Евангелист не сомневался, что может придумать что-то получше, чем Netflix.

Внутри Blockbuster он создал многофункциональную команду, чтобы заложить основы для комплексной программы подписки, которая поделила бы страну на онлайн-зоны, в каждой из которых был бы свой собственный распределительный центр.

В 2003 году в течение 6–7 месяцев он пытался придумать спецификацию для каждого подразделения Blockbuster (управление складским хозяйством, отдел маркетинга, отдел мерчандайзинга, отдел разработки товара и отдел выдачи