К тому времени, как в апреле компания Netflix подала свои проспекты в федеральные органы регулирования ценных бумаг, число ее подписчиков выросло до 120 000 человек, а склад в Сан-Хосе отправлял по восемьсот тысяч дисков в месяц. Их убытки разрослись с 11,1 млн долларов относительно дохода 1,4 млн долларов в 1998 году до 29,8 млн долларов относительно дохода в 5 млн долларов в 1999-м.

Чтобы улучшить финансовую ситуацию Netflix перед первичным размещением акций, Хастингс сосредоточился на программе Marquee как на наилучшем варианте стабильного источника доходов и в конечном итоге прибыли. Он настаивал на том, что поддержка как подписки, так и проката «по выбору» впустую тратит силы и ресурсы и напрасно сбивает с толку потребителей. В ходе напряженного собрания в конце 1999 года или в начале 2000-го с руководством компании и инженерными группами он решительно выступал за то, чтобы отказаться от проката «по выбору». У некоторых членов обеих групп возникли серьезные сомнения относительно того, может ли количество подписок на услуги компенсировать потери бизнеса «по выбору». Киш и Рэндольф опасались, что это изменение разозлит производителей электроники, которые до сих пор рекламировали купоны Netflix на своих коробках от DVD-проигрывателей. Вместо десяти бесплатных фильмов напрокат, которые они рекламировали, новым клиентам производителей придется предоставить номера своих кредитных карт, чтобы получить пробный бесплатный месяц подписки. Рэндольф надеялся, что потребители и производители не воспримут это изменение как тактику «заманить и подменить».

«Похоже, это большой и рискованный шаг, и никто не знает, сработает ли это», – сказал позднее Борис Друтман, выразив озабоченность, которая охватила несогласных сотрудников.

Хастингс отмахнулся от их возражений: чтобы выжить, Netflix необходимо было сосредоточить свои ресурсы на рабочей модели, даже если это означало рискнуть компанией, основываясь на неполных данных и интуиции.

В 2000 году в День святого Валентина Netflix отказалась от проката «по выбору», переименовав программу Marquee в «Неограниченные услуги по прокату фильмов», и повысила цену до 19,95 доллара в месяц. Клиенты получили бесплатный месяц обслуживания, чтобы протестировать программу, которая теперь включала все фильмы, которые они могли посмотреть за месяц, по четыре киноленты за раз. Хастингс заявил финансовой прессе о своей уверенности в том, что большинство клиентов возьмут на себя ежемесячные финансовые обязательства. «На самом деле мы рискуем только тремя процентами нашей клиентской базы – поэтому оно того стоит», – сказал он, добавив, без каких-либо подробностей, что Netflix рассчитывает предложить загрузку видео, когда технология будет готова.

Последним старшим руководителем команды, нанятым Хастингсом весной 2000 года, была Лесли Килгор – бывший директор по маркетингу компаний Procter&Gamble и Amazon. Килгор, которой на тот момент было тридцать три года, взяла на себя многие из маркетинговых обязательств Рэндольфа. В своей работе она также опиралась на исследование рынка, и одной из ее первых инициатив было переосмысление логотипа Netflix в преддверии ее первой крупной рекламной кампании.

Килгор была привлекательной и энергичной женщиной, которая, казалось, вкладывала в работу каждую унцию своей энергии и сосредоточенности, так же как и Хастингс. И хотя они оба обладали социальной неуклюжестью и явно не понимали человеческие эмоции, некоторые считали Килгор более гениальной, чем Хастингс. Благосклонность, с которой Хастингс относился к Килгор, создала соперничество с Маккарти, который справедливо считал Килгор своим конкурентом на высший пост в компании. Хастингс усугубил напряженность: на заседании совета директоров в ответ на вопрос директора о преемственности он открыто заявил на глазах у удивленного Рэндольфа и Маккарти, что считает своим преемником Килгор.

Когда та требовала больше денег из ограниченного бюджета компании на программы маркетинга и «бизнес-аналитики», Хастингс неизменно оказывался на ее стороне. Он также позволял ей объединять под своим контролем функции маркетинга и связей с общественностью, создав внутри Netflix сферу влияния, которая оставалась неоспоримой более десяти лет.

Ее верной правой рукой была Джесси Беккер – выпускница Уортонской школы Университета Пенсильвании и Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета, которая беспрекословно выполняла приказы Килгор так же, как Маккорд выполняла желания Хастингса.

О трудовой этике Килгор ходили легенды, и она ждала той же жертвы от каждого члена маркетинговой команды. Узнав о том, что Blockbuster создал программу подписки в своих магазинах, что она расценила как лобовую атаку на Netflix, несколько вечеров подряд после работы Килгор лично опрашивала покупателей, выходящих из магазинов Blockbuster рядом с ее домом в Редвуд-Сити, чтобы оценить их интерес к этой программе.

Один из членов маркетинговой команды вспоминал, как он провел большую часть свадьбы своего друга в гостиничном номере, завершая прогнозы, которые срочно потребовала Килгор. Подчиненные удивлялись ее ужасающей способности замечать незначительные недостатки в многостраничных электронных таблицах, едва взглянув на них. Несколько ее сотрудников обращались за консультацией к психологу из-за вызванного работой стресса.

Килгор предвидела поток денежных средств от первичного размещения акций и запланировала многоканальную маркетинговую и рекламную кампанию, чтобы Netflix достигла высот, недосягаемых для ее офлайн-конкурентов. Она использовала свой опыт бренд-менеджера Procter&Gamble для планирования полномасштабной кампании – реклама через Интернет, по радио и по телевизору, а также прямая почтовая рассылка и партнерские отношения с розничными торговцами, – чтобы расширить сферу охвата Netflix за пределами ранних последователей, добравшись до обычных американцев из среднего класса.

Килгор поняла, каким богатым ресурсом для рекламы в виде почтовой рассылки Netflix она обладает, и решила сделать ее максимально привлекательной. С помощью стороннего рекламного агентства она изменила логотип и цветовую гамму и вместо того, чтобы следовать своей интуиции, попросила подписчиков – существующих и потенциальных – определить, какое из оформлений бренда откликается больше. Тесты выявили явного победителя: дугообразное черно-белое изображение названия компании со строчной буквой F для сохранения симметрии, расположенное на красном, как занавес в кинотеатре, фоне. Внешний вид логотипа напоминал сериалы 1930-х годов и, что самое главное для компании с низкой узнаваемостью бренда, очень сильно привлекал внимание, появляясь в почтовых ящиках, на телевизорах подписчиков и в исходящей электронной почте коллег.

Компания Netflix была готова к запуску на национальном уровне, но на ее пути встал кризис доткомов, начавшийся весной 2000 года, остановив запланированное рекламное продвижение. Уолл-стрит стала избегать компаний с префиксом «e-» или суффиксом «.com», и Хастингс с Маккарти были вынуждены отозвать первичное размещение акций.

К счастью, существующие инвесторы Netflix пополнили баланс компании дополнительным капиталом перед запланированным IPO; в ожидании скачка цен они купили акции, когда компания вышла на биржу. Эти деньги будут поддерживать функционирование компании Netflix в самый нелегкий для нее год, пока Хастингс и Маккарти ищут какой-нибудь путь к прибыльности на фоне все более серьезных потерь и смутной перспективы получения нового капитала.