около двадцати, использовали ручной сканер из магазина, чтобы считывать эти штрих-коды на бланке заказа, а затем распределять конверты в нужные почтовые мешки. Система была примитивной, но вскоре она сократила общие расходы на доставку до менее двух долларов за диск, что и являлось целью Диллона.

Хотя Netflix продолжала собирать подробную информацию о поведении клиентов, неверный анализ этих данных чуть не привел к тому, что операции пропустили критическую связь между сроками доставки и темпами привлечения клиентов. Рэндольф полагал, что доставка в день заказа резко улучшит удержание клиентов, но проводимые один за другим тесты не показывали никакой связи между двумя этими явлениями.

Поскольку казалось, что быстрая доставка не имеет никакого значения, Диллон разработал систему распределения на основе одного гигантского, полностью автоматизированного распределительного центра в Сан-Хосе. Но прежде чем он заключил сделку на аренду громадного помещения, маркетинговая команда обнаружила неоспоримую взаимосвязь между доставкой в день заказа в районе залива Сан-Франциско и скоростью регистрации новых клиентов. Доставка в день заказа казалась волшебством, и люди стали рассказывать о ней своим друзьям. Чтобы проверить теорию однодневной доставки на новом рынке, в 2000 году они создали «транспортный узел» в Сакраменто, каждый день отправляя туда и обратно посылки из распределительного центра в Сан-Хосе, и скорость регистрации на сайте резко возросла.

Это открытие кардинально изменило распределительные и маркетинговые планы Netflix. Затраты на привлечение новых клиентов снизились, так как люди в зонах быстрой доставки советовали ее друзьям; Диллону пришлось пересмотреть свою систему распределения.

Он воспользовался данными, которые он получил, взломав компакт-диск почтового отделения, содержащий информацию о доставке на все почтовые индексы США, и создал программное обеспечение, которое точно определяло наилучшие места для создания распределительных центров Netflix. Программа подключила адреса клиентов и расположила их в радиусе однодневной от ближайшего почтового отделения доставки. Затем Диллон расположил распределительные центры как можно ближе к почтовым отделениям, где каждое отправление с индексом отсортировывалось и отправлялось вручную.

Диллон подсчитал, что для поддержания деятельности каждого распределительного центра Netflix потребуется не менее 15 000 клиентов. Он разработал систему «узлов спутниковой связи», чтобы сделать доставку за пределами однодневных зон более быстрой: грузовики доставляли отправленные DVD-диски из распределительных центров в дальние почтовые отделения, откуда на следующий день их приносили клиентам прямо в руки.

Прелесть программы Диллона заключалась в том, что она постоянно оценивала и корректировала оптимальные местоположения для распределительных центров по мере роста и изменения базы Netflix. Программа тщательно отслеживала ежедневные траектории почтовых курьеров, прося клиентов сообщать о том, когда они отправили и когда получили посылки Netflix, что привело к тесному сотрудничеству между компанией и почтовой службой. Сначала Диллон поделился информацией с почтовыми инспекторами в надежде улучшить сроки доставки и отследить редкие случаи кражи DVD-дисков. Позже отношения расширились до помощи почтовым инспекторам в поимке почтовых воров, специализирующихся на подарочных картах и чеках. Какой бы эффективной ни была система распределения, требования интенсивного программирования, которые сопровождали ее быстрый рост, иногда приводили к сбоям: однажды Диллон приказал системе доставить все диски из «очередей» клиентов одновременно. Некоторые счастливые подписчики получили целых триста дисков в течение нескольких дней.

Также Диллон позаботился о том, чтобы компания Netflix в срочном порядке избавилась от раздела эротики, после того как на общем собрании в начале 2000 года Хастингс сообщил, что его скоро назначат в Департамент образования штата Калифорния. Хастингс считал, что распространение фильмов для взрослых может стать помехой в политике. Либо он избавится от эротики, сказал Хастингс Диллону, либо он не сможет занимать место в совете директоров компании. Вместе с инженерами Диллон работал весь оставшийся день и всю ночь, удаляя каждый нежелательный пункт из списка фильмов клиентов и из библиотеки.

В июле 1999 года маркетинговая команда Рэндольфа запланировала тестирование новых концепций, призванных захватить клиентов на несколько «прокатных периодов», чтобы попытаться внушить им привычку брать напрокат в Интернете. Это включало в себя концепцию программы подписки, которую они окрестили «Библиотекой домашнего проката», и другую, под названием «Серийная доставка», которые позволяли покупателям получать выбранные ими фильмы сразу, как только они вернут предыдущий взятый напрокат фильм, а компания выставит счет на кредитную карту.

Как задумывалось первоначально, «Библиотека домашнего проката» позволяла покупателям брать в прокат до шести фильмов одновременно за двадцать долларов в месяц и держать их у себя сколько угодно без каких-либо штрафов за просрочку. Как только они возвращали все фильмы обратно, они могли взять еще шесть дисков.

«Серийная доставка» предлагала разные цены на выбор, но каждому клиенту предоставлялся аккаунт на сайте Netflix, где они могли хранить список желаемых DVD. Вместо того чтобы просить клиентов просто обозначить несколько дополнительных названий во время каждого последующего заказа, они решили создать сортируемый, доступный для поиска список желаемых фильмов, который Киш и Мейер предвидели еще перед запуском. Эта третья функция, которую Рэндольф протестировал тем летом в рамках «Серийной доставки», стала известна как «Очередь».

Хотя Рэндольф и Киш хотели протестировать эти три функции по отдельности, Хастингс настоял на том, чтобы оценить их все одновременно. Счастливая случайность объединения этих трех конкретных концепций – «Библиотеки домашнего проката», «Серийной доставки» и «Очереди» – для тестирования буквально спасла Netflix.

Протестированные тем летом фокус-группы показали, что покупателям так полюбилась каждая из программ (подписка «бери-что-хочешь» без каких-либо штрафов за просрочку – «Библиотека домашнего проката», «Очередь» и обмен DVD без проблем «Серийной доставки»), что Рэндольф объединил их в одно коммерческое предложение.

Однажды августовским вечером, примерно за неделю до официального присоединения к Netflix в качестве директора по маркетинговым исследованиям, Жоэль Миер зашел посмотреть, как проходит маркетинговое тестирование фокус-группы на Саттер-стрит в Сан-Франциско, пока Рэндольф, Маккарти и Хастингс пристально наблюдали за опросом потребителей через двухстороннее зеркало.

Каждый раз, когда испытуемый отклонял комбинированный план, Хастингс передавал в комнату записку, в которой говорил интервьюерам снизить цену или увеличить количество фильмов в месяц, которые можно взять напрокат, после чего их опрашивали снова. Наблюдавший за этим Маккарти схватился за голову, когда увидел, что прибыльность отдаляется от них все дальше и дальше.

17 сентября 1999 года на сайте Netflix в тестовом режиме впервые появился комбинированный план, предоставляющий клиентам возможность выбрать и получить четыре фильма за 15,95 доллара в месяц. Это предложение увидела только часть потребителей, посетивших сайт, однако скорость регистраций, или конверсий нового плана, поведала Рэндольфу и Хастингсу о том, что это выигрыш.

Примерно неделю спустя Netflix во всеуслышание внедрила Marquee Plan (так они назвали свою новую программу) среди всех покупателей как альтернативу проката на выбор. Компания