что в Netflix ему посчастливилось исправить те ошибки, что он совершил, будучи молодым генеральным директором Pure Atria. Те уроки включали в себя безжалостное устранение бюрократических привычек, которые замедляли работу и фокусировались на одной или двух ключевых концепциях, но, по-видимому, не включали в себя более заботливое отношение к сотрудникам.

И все же Хастингса никогда нельзя было назвать подлым человеком. Постоянное требование самого лучшего от своих сотрудников и действия в интересах компании завоевали их восхищение и преданность. Но дело выглядело так, как если бы для него все, включая человеческие взаимоотношения, сводилось к математическому уравнению. Хастингс держал сотрудника, который его раздражал или бросал ему вызов, только до той поры, пока компании слишком дорого стоило бы увольнение этого человека.

В отличие от доброжелательного Рэндольфа, которому не нравилось отчитывать своих менеджеров за то, что они не достигли бюджетных целевых показателей и не сдали проект вовремя – не говоря уже об увольнении старых коллег, – казалось, что Хастингсу недостает гена, отвечающего за сочувствие.

Его новые коллеги из Netflix заметили, что, наряду с его гениальностью и столь необходимой решимостью, Хастингс привнес некомфортный уровень порядка и формальности, из-за которого спонтанная креативность и веселый беспорядок маленькой компании начали угасать. Крис Дарнер, выпускник Школы кино при Нью-йоркском университете, которого Рэндольф нанял в качестве продуктолога, был поражен разницей в общей атмосфере и в подходе к клиентам, когда в Netflix стало доминировать инженерное «левое полушарие мозга».

«Она [компания] отошла от футуристической утопии, где люди играли на флейте, сидя на холме, потому что они решили, что это важно – играть на флейте, сидя на холме. Мы могли бы спросить: «Рид, правда, было бы здорово, если б у нас были флейты на холме и единороги?» И Рид бы ответил: «Давайте просто поставим там наверху колонку и картонного единорога», – в его понимании это было одно и то же».

Однако для растущего контингента инженеров-программистов Хастингс был рок-звездой, боссом с харизмой, который был способен собрать вместе самых умных людей, которых только смог найти, и настроить их на продуктивную конкуренцию друг с другом. В отличие от творческой семьи, которую собрал вокруг себя Рэндольф, Хастингс сравнивал компанию с профессиональной спортивной командой, в которой игроки выигрывали дополнительное время на поле исключительно за свои заслуги. Одни считали эту аналогию вдохновляющей, другие – удушающей.

Стиль совместного управления генерального содиректора, «двое в коробке», требовал от Хастингса взять на себя инженерную работу компании – веб-сайт, серверную инфраструктуру и механизмы выполнения. Рэндольф будет курировать дизайн веб-сайта, обслуживание клиентов и приобретение контента.

Вначале Рэндольфу было сложно передать контроль над Netflix. В то время как команда основателей брюзжала из-за того, что Хастингс вытеснил законного лидера компании, Рэндольф пытался смотреть на договоренность с философской точки зрения. У него было все необходимое для создания и запуска Netflix. То, что следовало далее – безжалостная оптимизация и неустанный рост, – не было его сильными сторонами.

Netflix остро нуждалась в больших денежных вливаниях и определенных жестких решениях относительно направления своей деятельности, и Хастингс мог справиться с обеими задачами лучше.

Хотя в 1998 году венчурное сообщество вложило рекордные 5,4 млрд долларов в стартапы Кремниевой долины и интерес к доткомам по-прежнему рос, инвесторы стали опасаться компаний, не имеющих четкого плана достижения платежеспособности и прибыли.

Тем не менее, когда Хастингс начал обивать пороги венчурного сообщества, он выяснил, что чековые книжки открываются для него благодаря его успеху в Pure Atria. Он также рассматривал возможности продать Netflix, но не нашел достаточно щедрого предложения, чтобы вернуть капитал, который он и другие инвесторы уже вложили.

Они должны были быстро решить проблемы с удержанием подписчиков и выйти из продаж DVD, прежде чем придут крупные ретейлеры и раздавят их. Хастингс ясно дал понять руководящей группе Netflix, что они не будут участвовать в продажах DVD, хотя в этом и состояла единственная прибыль компании. Они были в курсе, что им нужно придумать способ, чтобы заставить систему проката работать, иначе компании придет конец.

Рэндольф и Хастингс полетели в Сиэтл и встретились с основателем Amazon Джеффом Безосом, который сообщил, что хочет изучить возможность партнерства с Netflix. Оба генеральных директора были готовы обменять свой бизнес по продаже DVD-дисков на возможность онлайн-продвижения DVD-проката среди клиентов Amazon. Также Хастингс хотел обсудить продажу Netflix компании Amazon, если цена их устроит.

В то время как Рэндольф и Безос сразу же нашли общий язык, обмениваясь рассказами о днях запуска, Хастингс был совсем не впечатлен предложением Amazon в размере 12 млн долларов. Вместо этого они договорились о перекрестном продвижении – Netflix будет направлять клиентов, которые хотят купить DVD-диски, на Amazon в обмен на размещение рекламы Netflix на веб-сайте Amazon и лицензионный платеж за каждую рекомендацию.

Соглашение было воспринято в штыки в Netflix, где некоторые члены группы считали, что Хастингс сильно поторопился, уступив продажи DVD-дисков Безосу. Киш, ответственная за удержание клиентов, открыто возражала против этого плана. Идея перенаправления покупателей на сайт конкурента подрывала все, чего она пыталась достичь, и нарушала все принципы маркетинга.

В ноябре, после объявлении сделки с Amazon, Рэндольф сделал то же самое предложение Марку Уоттлсу, основателю и президенту Hollywood Video. Двое мужчин встретились в кафе во время торговой выставки в Лас-Вегасе, чтобы обсудить сотрудничество. Когда Уоттлс спросил о покупке Netflix, Рэндольф ответил: «Я думаю, что вы не готовы заплатить столько, сколько мы стоим».

Через несколько дней Hollywood Video объявила о покупке Reel.com – интернет-магазина видеопроката в Беркли, штат Калифорния, принадлежащего Стюарту Скорману.

Когда Hollywood Video купила Reel.com за 100 млн долларов, у сайта была библиотека из 85 тыс. VHS-кассет и трафик 20 тыс. пользователей в месяц. Скорман считал онлайн-прокат «грязным маленьким бизнесом», не особо прибыльным, но важным для приучения потребителей делать заказы в Интернете. Скорман думал не только о VHS или DVD-формате, а о видео по запросу – варианте видеопроката, который начинало предлагать кабельное телевидение. Как и у Хастингса с Рэндольфом, у Скормана было предчувствие, что однажды потребители будут покупать развлечения в основном в Интернете, и портал, который они выбрали сейчас, будет иметь большое преимущество.

В результате приобретения сайт Reel.com получил доступ к 25 млн пользователей Hollywood Video, а также направил собственных онлайн-посетителей в тысячи американских магазинов своей новой материнской компании, что сделало его грозным соперником Netflix. После объявления о сделке 31 июля 1998 года трафик сайта Reel.com подскочил до двух тысяч человек в месяц.

Вскоре после слияния Лоу и Хастингс встретились с Уоттлсом, чтобы изучить возможность перекрестного продвижения, в том числе рекламы DVD-проката в Интернете.