Другие члены команды основателей со смешанными чувствами наблюдали, как Рэндольфа отстраняют от руководства. В течение двух лет они вкладывали свою энергию и креативность в Netflix, получая лишь крошечную часть от своей обычной зарплаты, чтобы создать компанию мечты, и они хотели, чтобы она стала успешной. Основателям часто приходилось отступать, чтобы позволить корпоративным «взрослым» растить их детей – так была устроена Кремниевая долина. И казалось, что Рэндольф воспринял это с невозмутимостью, погрузившись в дальнейшую работу с планами провести полный список потребительских тестов и каждый раз открыто споря с Хастингсом на совещаниях персонала.

В начале 1999 года французский магнат товаров класса люкс Бернар Арно обратился к соучредителю компании Technology Crossover Ventures по имени Джей Хоаг за советом по инвестированию в доткомы. Хоаг, бывший управляющий фондами, который в том числе на ранних стадиях финансировал Pure Software в качестве венчурного капиталиста, отметил последнее предприятие Хастингса и организовал встречу Арно с Хастингсом и Рэндольфом в своем офисе. В июле холдинговая компания Арно выделила Netflix 30 млн долларов, став ее крупнейшим инвестором как раз в то время, когда у компании закончились деньги. В течение следующих восемнадцати месяцев Хастингс привлек более 100 млн долларов от венчурных капиталистов и инвесторов-ангелов, включая TCV Хоага, Foundation Capital и Redpoint Ventures, – подвиг, который Рэндольф, хоть и был зарекомендовавшим себя предпринимателем, безусловно, никогда не смог бы повторить.

Теперь Хастингс крепко держал бразды правления Netflix, а венчурный капитал дал ему возможность начать менять культуру компании от семьи творцов при Рэндольфе на иерархическую организацию, возглавляемую руководителями с проверенным корпоративным опытом и, предпочтительно, с глубокими инженерными и математическими знаниями.

Вместе с МакКорд, которая занималась наймом и увольнением сотрудников, Хастингс приступил к трансформации руководящего состава Netflix сразу после завершения сделки с Group Arnault. Вскоре команда основателей узнала, что эти руководящие должности для них закрыты.

Джим Кук, который просил, чтобы ему дали шанс стать главным финансовым администратором Netflix, ушел после того, как Хастингс попросил его остаться на должности вице-президента по операциям. Вскоре за ним последовала Смит, а затем и Бриджес, желавший сбежать от того, что он считал овладевшей компанией рутиной, «намылить, смыть, повторить». Киш, ужасно уставшая работать по 16–20 часов в день на протяжении двух лет и деморализованная от того направления, которого стала придерживаться компания, взяла длительный отпуск по болезни, чтобы бороться с хроническими проблемами со здоровьем, и больше уже не вернулась на полную ставку.

19 апреля 1999 года на должность главного финансового администратора Netflix Хастингс нанял сорокапятилетнего У. Барри Маккарти-младшего, бывшего инвестиционного банкира и главного финансового директора спутниковой и кабельной музыкальной службы Music Choice. Маккарти, который жил в Принстоне, штат Нью-Джерси, впервые услышал о Netflix и о Хастингсе от специалиста по подбору персонала, позвонившего ему во время отпуска на горнолыжном курорте. Он был настолько впечатлен репутацией Хастингса и обещанной ему свободой, что неделю спустя принял предложение за относительно небольшую годовую зарплату в 170 000 долларов с перспективой получения бонуса в 20 000 долларов за хорошую работу.

Маккарти был умным и жестким человеком и обычно не терпел глупых ошибок – ни своих, ни чьих-либо еще. У него был взрывной характер; обычно находясь в состоянии контролируемого покоя, он мог внезапно вспылить, что делало вспышки гнева с применением ненормативной лексики вдвойне пугающими. Он идеально дополнял хладнокровного Хастингса, который, казалось, уважал проницательность Маккарти в вопросах рынка и его способность говорить «нет» и подразумевать именно это.

Каким бы амбициозным ни был Маккарти, он оставался верен старому стилю и чувству корпоративной иерархии, которые диктовали уважение к Хастингу и Рэндольфу и к которым он обращался «мистер Основатель», а также строгим идеям прозрачности и долгосрочности управления своей компанией.

Примерно в то же время МакКорд без задних мыслей наняла Тома Диллона, своего бывшего коллегу из Seagate Technologies, для управления операциями выполнения заказов вместо Кука. Диллон работал руководителем информационной службы производителя жидкокристаллических экранов Candescent Technologies, когда ему позвонила МакКорд и попросила порекомендовать кого-нибудь, кто мог бы преобразовать операционную деятельность. В тот же день он отправил по факсу свое собственное резюме.

Диллон немедленно связался с Хастингсом. Он был программистом-самоучкой, много лет проработавшим с системой управления складом, и часто взламывал операционные системы своих складских машин, чтобы их модифицировать. Ему нравилось, что Хастингс использовал математический подход к решению бизнес-задач самым логичным образом из всех возможных и обладал ненавистью инженера к личным драмам. Диллон был высоким мужчиной крепкого телосложения с белоснежными волосами и грубоватой манерой поведения, под которой скрывалось озорное чувство юмора.

Поначалу Рэндольф и Хастингс сомневались, нанимать ли его, беспокоясь как о маленькой зарплате, так и о том, что Диллон, который управлял международными операциями в Seagate, не будет принимать непосредственное участие в работе склада Netflix, на котором работало совсем мало людей и не хватало автоматизации.

Диллон, которому тогда было 55 лет, заверил их, что хочет находиться рядом с умными людьми, которые делают что-то забавное и интересное, и Netflix представлялся ему отличной возможностью. В знак доброй воли он подписал контракт, по которому он получал треть от его обычной зарплаты, и был официально принят на работу в тот же день, что и Маккарти.

Прежде чем начать, Диллон позвонил своему старому коллеге из Seagate, который занимался распространением продукции Netflix на контрактной основе.

«Она [Netflix] не выкарабкается, – сказал тот парень Диллону. – Они отправляют по две тысячи фильмов в день, а чтобы покрыть расходы, им придется отправлять по сто тысяч. Этого не произойдет».

«Что ж, компания может потерпеть крах, но никогда не знаешь наверняка», – подумал Диллон.

Одним из самых худших препятствий на пути Netflix к получению прибыли было то, как компания собирала и отправляла заказы – процесс, который стоил шесть долларов за один заказ, с учетом расходов на транспорт, персонал и почтовые услуги. Первоочередной задачей Диллона было сократить эту стоимость до двух долларов, которые они фактически взимали за доставку.

Хотя большинство клиентов заказывали сразу по три диска, сбор и отправка каждого заказа в одном конверте оказались настолько трудоемким занятием, что, как показал анализ Диллона, дешевле было отправить каждый диск отдельно, как только он становился доступен, чем ждать, пока соберется полный заказ.

Диллон улучшил программное обеспечение Кука и Мейера, которое на основе расширенного почтового индекса присваивало каждому заказу номер, и он отправлялся в соответствующий мешок в целях ускорения распределения заказов без дорогостоящих автоматических почтовых сортировщиков. Сотрудники склада, которых в то время насчитывалось