Они объяснили, что связь с Netflix позволит Hollywood Video избежать затрат и рисков, связанных с преобразованием материальных запасов своих магазинов в новый DVD-формат. Магазины могли бы постепенно накапливать запасы DVD по мере роста популярности формата, фокусируясь на новых релизах, которые составляли большую часть их бизнеса. Тем временем Netflix будет удовлетворять спрос на фильмы из бэк-каталога по почте.

Уоттлс отказался, утверждая, что он может создать бизнес по прокату DVD при помощи Reel.com. Встречи с Blockbuster, принадлежащей Viacom, ни к чему не привели – руководители гигантской компании проката отметили, что VCR-видеомагнитофоны по-прежнему продаются по 13 млн в год.

Для Лоу, который организовал встречи с Blockbuster и Hollywood Video, отказы стали предвестником того, что с легкостью выйти из ситуации не получится – не будет никакого белого рыцаря[14], который придет и спасет Netflix. Они были по-настоящему одиноки в решении проблем с деньгами и с удержанием клиентов.

Рождественский сезон был в равной степени радостным и тревожным; к концу года цены на DVD-плееры упали ниже двухсот долларов за штуку, став самым быстропродаваемым электронным изделием в истории. Внутри миллионов коробок с DVD-плеерами находились купоны на бесплатный прокат от Netflix, как крошечные зажигательные бомбы, которые ждали своего часа, чтобы окончательно испепелить истощающиеся средства компании, оставив от нее лишь пепел, если она не сможет найти способ начать зарабатывать деньги.

Глава 3. Золотая лихорадка (1999–2000)

Хотя у Хастингса, возможно, и были проблемы с некоторыми из его сотрудников, у него были большие поклонники среди сообщества инвесторов, и именно к ним он обратился за помощью в начале 1999 года. В 1998 году Netflix понесла убытки в размере 11 млн долларов, что для стартапа не так уж неожиданно и не столь много. Но скорость, с которой компания теряла свои деньги, была одновременно впечатляющей и тревожной.

Netflix усугубила свои финансовые проблемы решением продавать DVD-диски через Amazon. Нужны были деньги, много денег, чтобы выполнить обещание бесплатного проката по купонам, которые начали поступать после рождественской распродажи DVD-плееров. Наиболее острой необходимостью было создание материальных запасов DVD и наем новых программистов, способных справиться с растущим в геометрической прогрессии трафиком сайта.

К январю 1999 года было распродано 1,1 млн DVD-проигрывателей, а к концу года число продаж приблизилось к 4 млн. Затраты на создание DVD-библиотеки компании Netflix, теперь включающей в себя 3000 наименований, выросли вместе с темпами внедрения проигрывателей.

Рэндольф начал разрабатывать и планировать тестирование новых функций и бизнес-моделей в надежде продемонстрировать потенциальным инвесторам определенный прогресс в решении проблемы удержания клиентов.

Рэндольф и Мейер разработали сайт, который стал платформой для маркетинговых исследований, способный отображать несколько версий страницы или функции для тестирования групп клиентов и сбора подробной информации об их реакции и предпочтениях.

Типичное A/B-тестирование включало в себя измерение влияния красного логотипа (вариант A) по сравнению с синим (вариант B) на привлечение клиентов, их пожизненную ценность, на процент удержания клиентов и пользование платформой. Рэндольф особенно любил создавать рыночные исследования с инженерами веб-сайта и настаивал на том, чтобы эти опросы проводили тщательно, с одной переменной за раз во избежание путаницы в результатах.

Постоянное тестирование, сбор информации от потребителей и последующие корректировки сайта сформировали постоянный диалог между Netflix и ее клиентами. Именно он обеспечит решающее преимущество в предстоящей битве с магазинами проката «в реальном мире». В то время как Хастингс добивался от Рэндольфа и маркетинговой команды количественных показателей, ответы были удручающе медленными, и он начал терять терпение.

Благодаря неустанным A/B-тестированиям и тестированиям целевых групп и на веб-сайте Рэндольф и Киш знали, что покупателям нравилось заходить на Netflix и они понимали, как пользоваться сайтом. Однако их основные клиенты (покупатели DVD-плееров и обладатели купонов) зачастую не желали доставать свои кредитки и действительно платить, когда их бесплатные DVD-диски заканчивались. Казалось, не существует решения, как преобразовать бесплатные предложения в продажи, и это удручало их.

К первому дню рождения Netflix маркетинговая команда протестировала новое программное обеспечение, позволяющее персонализировать электронные письма потребителям, которые побуждали их вернуться на сайт, оставить отзыв на взятые в прокат фильмы или обратить внимание на те киноленты, которые могли бы им понравиться.

Преобладающим убеждением в интернет-индустрии было то, что сайты с большим количеством контента привлекают лояльных покупателей, поэтому Рэндольф нанял популярного кинокритика и историка Леонарда Малтина с телепрограммы Entertainment Tonight на канале NBC, чтобы вести ежемесячную онлайн-колонку исключительно о новых DVD-релизах Netflix. Компания подписала соглашение о перекрестном продвижении с магазинами Sam Goody/Music и компанией Best Buy.

Хастингс и Рэндольф снова стали обивать пороги венчурных фондов, которые к началу 1999 года в результате торможения роста экономики начали отступать от рекордных темпов инвестиций в дотком-стартапы. В отличие от аналогичных встреч годом ранее, на которых Хастингс ограничивался лишь приветствием и сидел в сторонке, пока Рэндольф проводил презентацию, отныне за представление Netflix взялся Хастингс.

Рэндольф заметил, что венчурные капиталисты проявляли к Хастингсу живой интерес, без сомнения вспоминая впечатляющую прибыль, которую он им принес двумя годами ранее благодаря рекордному слиянию Pure Atria. Рэндольф знал, что он, будучи непроверенным директором, пользуется меньшим авторитетом в культуре «делай ставки не на лошадь, а на наездника» Кремниевой долины, и был благодарен влиянию Хастингса.

Понемногу он терял контроль над Netflix и, сидя в офисах инвесторов той весной, знал, что не в силах изменить эту ситуацию. Эксперимент с двумя генеральными содиректорами закончился тем, что сначала в конце 1998 года Рэндольфа понизили до президента компании, а в следующем году до директора производства, якобы для укрепления уверенности инвесторов в том, что у руля находится проверенный генеральный директор.

Хастингс стал председателем, главным исполнительным директором и президентом компании, а после ухода с поста президента TechNet стал публичным лицом Netflix. Они спорили о том, должен ли Рэндольф войти в состав недавно сформированного совета директоров. Хастингс хотел назначить на это место инвестора, но Рэндольф настоял на том, чтобы приберечь это место для него.

Команда основателей, которую собрал Рэндольф, медленно испарялась, Хастингс и МакКорд подрывали моральный дух и убирали их по одному, чтобы заменить на сотрудников, отобранных Хастингсом и преданных ему. К середине 1999 года численность персонала компании перевалила за сотню, и – поскольку МакКорд не смогла убедить программистов ездить на работу в Скотс-Вэлли, по другую сторону холма – Netflix отправилась искать помещение побольше в самом сердце Кремниевой долины.

В знак окончательной капитуляции Рэндольф забросил свою мечту работать практически в пешей доступности от своего дома и перенес рабочую деятельность в невзрачное малоэтажное здание