изготавливала микропроцессоры для DVD-проигрывателей, задействовать свои связи с производителями, находящимися на территории США.

В январе 1998 года Кирби обратился к представителям Sony, Toshiba, Pioneer, Panasonic и Philips на Выставке потребительской электроники (главной технической выставке в США) в Лас-Вегасе, подлавливая их в коридорах и быстро, за пять минут пытаясь объяснить им суть предложения.

Не имея веб-сайта и даже скриншотов, иллюстрирующих новый план проката Netflix, Киш столкнулся со стеной скептицизма. Представители фирм не прерывали его сразу же, но их неприятие бизнес-модели Netflix было удручающим. «Почему вы думаете, что способны конкурировать с Blockbuster?» – спросил его один из представителей. «Я не понимаю данную концепцию – VHS-кассеты так не продать», – сказал другой, отмахиваясь от него.

Наконец Киш убедила своего знакомого из Toshiba встретиться с Рэндольфом в офисе Toshiba в Нью-Джерси. Рэндольф убедил американских представителей корпорации в том, что это предложение позволит Toshiba обогнать лидера рынка, компанию Sony, которая даже не отвечала на его звонки. Позднее сделка с Toshiba открыла компании двери Hewlett-Packard и Apple, чьи новые, оснащенные Интернетом ноутбуки HP Pavilion и Apple Powerbook были укомплектованы DVD-приводами. Несколько месяцев спустя, когда эти сделки стали достоянием общественности, компания Sony согласилась встретиться.

Производители быстро обнаружили, что Netflix предлагала выход из создавшегося тупика, который удерживал продажи: покупатели не хотели покупать DVD-проигрыватели, поскольку в магазинах не было особого выбора DVD-дисков. Ретейлеры не хотели запасаться DVD-дисками, потому что ни у кого не было DVD-проигрывателей.

Вложив в коробку купон Netflix, производитель DVD-плееров мог пообещать покупателям доступ к библиотеке из более чем тысячи наименований.

Внедрение купонов в желаемую ведомость основных материалов (BOM) заняло большую часть первого года, но к концу 1998-го клиенты начали требовать бесплатные фильмы напрокат, которые прилагались к их DVD-проигрывателям.

Лоу, который взял на себя переговоры с производителями электроники, теперь использовал свои связи в индустрии развлечений от имени Netflix. Он убедил Дэвида Бишопа, президента недавно созданной некоммерческой организации, лоббирующей интересы компаний, предоставляющих домашние развлечения, Digital Entertainment Group, упомянуть Netflix в выступлении перед СМИ и представителями индустрии в Лас-Вегасе в июне 1998 года.

Краткого упоминания (о том, как Netflix популяризирует DVD-диски) было достаточно для того, чтобы подогреть интерес в конференц-зале. К Лоу выстроилась очередь из руководителей индустрии, каждый из которых хотел поговорить с ним о его новом стартапе. Мало-помалу Лоу сделал из Netflix игрока новой цифровой развлекательной экосистемы.

Лоу добился совместного продвижения с концерном Warner Brothers Production, чей директор департамента домашних развлечений Уоррен Либерфарб позже был объявлен отцом DVD за выпуск фильмов «Секреты Лос-Анджелеса» и «Ночи в стиле буги» студии Warner, а также за покупку рекламы стоимостью 25 тыс. долларов на всю страницу в газете San Francisco Chronicle.

Либерфарб собирался сократить видеопрокат и вернуть доход от домашних развлечений обратно в студии, продавая фильмы в новом цифровом формате всего за двадцать пять долларов. Он активно поддерживал DVD, сделав Warner первой компанией, которая выпустила новые фильмы в новом формате и в 2000 году прекратила использование VHS-формата.

Несмотря на сильную тактику Либерфарба, направленную на то, чтобы заставить принять универсальный DVD-стандарт, вначале ему было сложно убедить участников рынка одобрить этот формат вместо конкурирующей технологии: Circuit City и юридическая фирма, представляющая интересы конкурирующих киностудий, поддерживали DIVX[12]. По иронии судьбы, Либерфарбу пришлось противостоять DIVX-формату, предоставив компаниям по прокату фильмов, включая Netflix, рекламные комплекты, состоящие из DVD-проигрывателей и купонов на бесплатный прокат, чтобы познакомить покупателей с технологией DVD.

За четыре доллара покупатели могли смотреть DIVX-диски в течение сорока восьми часов после их активации в совместимых плеерах. Затем диски переставали проигрываться, пока покупатель не внесет дополнительную плату за продление. Проигрыватель должен был быть подключен к модему, чтобы проверить, можно ли воспроизвести диск с закодированным сигналом.

Компания Circuit City поддержала формат, инвестировав 100 млн долларов, включая «средства на развитие рынка», выплаченные студиям и ретейлерам. В середине сентября 1998 года DIVX был готов к запуску.

Хотя Рэндольф считал, что Warner Home Video на их стороне, сначала он решил побыть агностиком в борьбе форматов DVD и DIVX.

В частности, Кори Бриджес активно выступал решительно против формата DIVX, особенно в свете ограниченных финансовых возможностей Netflix. Он поместил формат на вершину списка самых оскорбительных потребительных товаров. «Вы за это платите, но это не ваше», – сетовал он.

Бриджес был уверен, что Netflix не сможет пережить войну форматов, поэтому разработал свой собственный секретный план по уничтожению DIVX.

Он создал большое количество аккаунтов под разными псевдонимами, или «интернет-фейков», которые использовал для публикаций в новостных группах, иногда подталкивая обсуждение к определенной теме или мнению. Теперь он обращался к этим фейковым аккаунтам, которые были как шпионы в иностранном правительстве, чтобы вести хорошо спланированные споры, направленные на дискредитацию и очернение DIVX-формата и привлечение в перепалку реальных клиентов. К радости Бриджеса, вскоре настроения потребителей обернулись против закрытой системы.

Не то чтобы Рэндольф поощрял его, но и не останавливал и даже намекнул на то, чтобы его «люди» писали и другие сообщения на интернет-форумах.

К концу 1998 года Рэндольф изменил курс и рискнул будущим Netflix, положившись на успех DVD-формата, в основном из-за того, что стоимость хранения обоих форматов одновременно была слишком велика.

Впервые после первоначальных инвестиций Хастингса они вместе с Рэндольфом задействовали его связи в венчурном сообществе, чтобы получить оперативные средства от инвесторов-ангелов. В августе Netflix получила финансирование в размере 6 млн долларов от Institutional Venture Partners, но этих средств едва хватило, чтобы компания протянула до конца 1998 года.

Netflix теряла деньги с каждой транзакцией, главным образом из-за высокой стоимости как программы купонов на бесплатный прокат, так и трудоемких почтовых операций. И в ходе постоянного исследования рынка, которое они проводили с Киш при помощи веб-сайта, Рэндольф заметил тревожную тенденцию: большинство покупателей не возвращались к Netflix после истечения срока бесплатного проката.

Больше всего прибыли они получали от продаж DVD-дисков – бизнеса, который явно был обречен на провал, ибо крупные ретейлеры, такие как Amazon или Walmart, были готовы продавать этот формат. Вместе с Киш одну за другой они протестировали разные инициативы, направленные на удержание клиентов – купите накопительную карту, возьмите сразу 10 фильмов напрокат, двухнедельный прокат, прокат стоимостью 99 центов в день, – но ничего не сработало.

Однажды вечером, когда Рэндольф стоял у окна офиса в Скотс-Вэлли, глядя на стоянку, его чуть не раздавил груз ответственности за управление компанией, от которого зависело так много автокредитов, ипотек и жизней.

По прогнозам Международной ассоциации звукозаписывающих компаний, в 1998 году в Северной