Они получили столь необходимый перерыв в покрытии инвентарных издержек ближе к концу года, когда переговоры Лоу со студиями принесли свои плоды, а Warner Home Video и Columbia TriStar Home Video договорились о заключении первых соглашений о распределении доходов от продажи DVD онлайн.

В результате сделок стоимость покупки DVD для Netflix сократилась до 3–8 долларов за диск, а на складе компании появилось в 2–3 раза больше товара, так же как резко увеличилось количество DVD-проигрывателей в домах американцев, до 13 миллионов.

В 2000 году потери приняли угрожающие размеры, составив 57,4 млн долларов, поэтому Хастингс и Маккарти решили снова обратиться в Blockbuster и попробовать заключить с ними союз, который предоставил бы Netflix готовый источник клиентов и ссылку на признанный прокатный бренд. По мнению Маккарти, это было немного неправдоподобно, но он восхищался мужеством Хастингса, готового провести презентацию для компании, которую они считали своим главным противником.

Во время выездного совещания сотрудников в псевдоголландском городке Солванг Хастингсу сообщили по телефону о том, что его знакомый из Blockbuster, Эд Стэд, готов встретиться. На следующий день рано утром вместе с Маккарти и Рэндольфом он сел на арендованный частный самолет, некогда принадлежавший бывшей телезвезде Ванне Уайт, и полетел в Даллас.

Приглашение было неожиданным, и никто из них не взял с собой делового костюма на выездное совещание сотрудников. Джон Антиоко остановился на несколько минут, чтобы обменяться с ними рукопожатиями у Башни Ренессанс из стекла и стали в деловой части Далласа, и сострил по поводу гавайской рубашки и джинсов Маккарти. Маккарти еще сохранил достаточно воспитанности финансиста с Восточного побережья, чтобы почувствовать себя немного уязвленным.

Хастингс изложил свое предложение: почему бы не превратить Netflix в онлайн-подразделение Blockbuster? Ему виделось беспроигрышным вариантом, что Blockbuster избавится от расходов на преобразование своего огромного инвентарного запаса VHS-кассет в DVD-диски, а Netflix получит доступ к двадцати миллионам активных пользователей магазина Blockbuster и заплатит за эту привилегию.

Компания Netflix сосредоточилась бы на бэк-каталоге и узкоспециализированных фильмах, предоставив Blockbuster торговлю новыми релизами, которая составляла примерно 80 % их бизнеса. Он мечтал разместить в каждом магазине Blockbuster рекламные материалы Netflix и специальный компьютер, позволяющий зарегистрироваться на сайте.

Антиоко выразил скептицизм по поводу жизнеспособности интернет-компаний и проворчал, что рынок сильно переоценил непроверенные бизнес-модели, с чем Маккарти про себя согласился. Они не удивились, когда Стэд, по существу, посмеялся над альтернативным предложением Хастингса – что Blockbuster купит Netflix за 50 млн долларов.

На обратном пути в Калифорнию разговоры отдавали бравадой: компания Blockbuster совершила ошибку, о которой вскоре пожалеет. Антиоко явно занимался самообманом, если думал, что Blockbuster сможет повторить технологические инновации Netflix. Теперь у них не было выбора, кроме как «сделать» Blockbuster, поклялся Рэндольф.

Глава 4. Война миров (2001–2003)

Крах доткомов был версией Пыльного котла[15] для Кремниевой долины. Молодые инженеры-программисты, которым платили ставшими теперь бесполезными опционами на акции, как призраки бродили по опустевшим заброшенным бизнес-паркам в безуспешных поисках работы, прежде чем многие из них вернулись в учебные заведения, чтобы стать юристами и бухгалтерами. Фондовый рынок потерял 5 млрд долларов в номинальной стоимости активов, и в ушедшей на дно экономике многие винили неопытных, транжирящих деньги интернет-предпринимателей и инвесторов с их «иррациональным богатством». Скорость, с которой появлялись новые веб-сайты, снизилась по сравнению с их ростом в конце драйвовых 1990-х годов, поскольку мантра новой экономики «быстро расти и не обращать внимания на прибыль» была отвергнута.

Теперь миссия Хастингса состояла в том, чтобы доказать Уолл-стрит, что выживание Netflix во время краха доткомов было чем-то большим, чем просто случайностью. В интервью начала 2001-го он с уверенностью предсказал, что к концу года Netflix получит 500 000 платных подписок и положительный денежный поток. Данные, собранные отделом маркетинга Килгор, показали, что удержание клиентов наконец-то движется в правильном направлении.

Руководство компании обивало пороги развлекательных и финансовых СМИ, чтобы также сделать кое-какие прогнозы: в марте 2001 года Килгор и Хастингс заявили журналу Billboard, что к 2004-му Netflix планирует увеличить базу подписчиков до 10 млн человек и в течение десяти лет массивный каталог потокового онлайн-видео станет доступным широкому кругу потребителей. К тому времени, как у компании появится один миллион подписчиков, добавил Хастингс, независимые режиссеры, скорее всего, будут распространять свои фильмы в Интернете с помощью Netflix, минуя киностудии. Когда это случится, американцы уже привыкнут к онлайн-прокату, а именно – к прокату Netflix.

Что он не сказал, так это то, что маркетинговые данные Килгор также показали, что Netflix по-прежнему не охватывала среднестатистических американцев – 80 % их подписчиков все еще составляли молодые мужчины с высоким уровнем дохода и компьютерными навыками выше среднего, то есть компьютерные гики. Прежде чем сделать еще одну попытку первичного размещения акций, компании Netflix необходимо было увеличить свою привлекательность в глазах обычных потребителей.

Главное, за что Джоэл Миер любил веб-сайт Netflix, – это данные, которые он ежедневно извергал, рассказывая ему, кем были его клиенты: где они жили; сколько раз и когда они совершили покупки на его сайте; на какие страницы они переходили и как долго там пробыли; что они брали в прокат.

Чтобы убить привычку своих покупателей брать фильмы напрокат в Blockbuster, ему пришлось проникнуть в их дома. Миер и его команда часто звонили новым подписчикам, живущим в небольшом радиусе от Лос-Гатоса, чтобы спросить, как они используют сайт: почему они «кликают» на определенные объекты; почему они зарегистрировались в какой-то определенный день, а не днем или неделей раньше.

Если беседа прошла хорошо, Миер или его специалист спрашивал: «Эй, не могли бы мы приехать к вам и посмотреть, как вы это делаете?» Чаще всего испуганный подписчик отвечал согласием, и исследователь приезжал с напитками из Starbucks’а и наблюдал, как подписчик ищет фильмы на сайте Netflix. Миер, обладающий внушительным ростом, 196 см, обычно поручал совершать домашние визиты своим подчиненным, чтобы не пугать своих клиентов.

Они поняли, что Netflix ломится в открытую дверь и что это не скоро изменится. Их образованные состоятельные подписчики имели множество мнений о том, как компании Netflix улучшить свой сайт. Миер размышлял о том, что их шуточное общение в Usenet постоянно предоставляло полезные комментарии по поводу того, что нужно исправить, прежде чем сервис мог обратиться к менее технически подкованной аудитории.

«Если судить о компании Netflix исключительно на основе сообщений в группах новостей, можно прийти к выводу, что этот сервис не стоит того, чтобы тратить на него много денег», – написал один из комментаторов по имени Марк В. из города