Годовой бюджет устанавливает целевые показатели на предстоящий год по всем аспектам деятельности. Обычно его разбивают по месяцам, т. е. определяют месячные целевые показатели. Во многих случаях годовой бюджет разрабатывается на основе месячных показателей. Например, отдел продаж устанавливает целевой уровень продаж на каждый месяц бюджетного периода.

Практически всегда какой-нибудь аспект деятельности компании не позволяет ей полностью реализовать цели. Нередко это – ограниченный спрос на ее продукцию. Иногда лимитирующим фактором является нехватка производственных ресурсов (сырья и материалов, оборудования и трудовых ресурсов) или связанных с ними финансовых ресурсов. Бывает, что дефицит производственных ресурсов можно устранить, увеличив финансирование, например можно купить или арендовать больше основных средств. Однако это удается не всегда – может не хватить никаких денег, чтобы получить рабочую силу с определенной квалификацией или увеличить глобальное предложение сырья.

В некоторых случаях удается снять ограничение, связанное с исходным лимитирующим фактором. Так, субподряд позволяет устранить нехватку производственной мощности. В результате на смену производственной проблеме приходит какой-то другой фактор, возможно продажи, хотя и при более высоком объеме производства. В конечном итоге компания все равно упирается в потолок – какой-нибудь лимитирующий фактор обязательно оказывается неустранимым.

Очень важно выявить такой лимитирующий фактор заранее. Выполнение большинства, если не всех, бюджетов зависит от лимитирующего фактора, поэтому если его удается выявить в самом начале, то можно заранее проинформировать всех руководителей об этом ограничении. Это позволит им учесть такой фактор при составлении бюджетов.

Как мы уже говорили, бюджет – это краткосрочный бизнес-план. Бюджеты в подавляющем большинстве формируются в финансовых показателях. Следует особо подчеркнуть, что бюджет – это план, а не прогноз. Когда мы говорим о плане, то выражаем намерение или решимость достичь определенных целей. А прогнозы – это обычно предсказания будущего положения вещей.

Прогнозы могут использовать те, кто разрабатывает планы или бюджеты. Если какой-нибудь известный специалист спрогнозировал число автомобилей, которые будут куплены в следующем году в Великобритании, то такой прогноз будет полезным для руководства автомобильной компании при разработке бюджета продаж. Однако прогноз и бюджет – не одно и то же.

Бюджетирование может осуществляться периодически или непрерывно. Бюджет на период составляют на определенный срок (обычно один год). Руководители устанавливают показатели на год, после чего работа над бюджетом прекращается. Хотя в определенных случаях бюджет приходится пересматривать, он составляется один раз в течение каждого финансового года. Скользящий бюджет, как следует из его названия, обновляется непрерывно. Как уже говорилось, годовой бюджет обычно разбивается на небольшие части (чаще всего по месяцам), чтобы облегчить контроль за деятельностью компании. В скользящем бюджете каждый раз с истечением одного месяца добавляется новый, что позволяет в любой момент времени иметь бюджет на весь плановый период.

Хотя скользящее бюджетирование помогает формировать перспективное видение, есть опасность его превращения в механическое упражнение. У руководителей может не быть времени, чтобы отрываться от других задач каждый месяц и тщательно анализировать перспективу.

Обычно компании составляют на один период несколько бюджетов, относящихся к различным аспектам их деятельности. В идеале свой бюджет должен быть у каждого, кто занимает в компании хоть какую-то руководящую должность, пусть и невысокую. Все эти отдельные бюджеты сводятся в генеральный бюджет (master budget), который обычно представляет собой плановый отчет о прибылях и убытках и плановый баланс. Однако генеральный бюджет может включать и краткий отчет о движении денежных средств.

На рис. 9.2 показана взаимосвязь различных бюджетов производственной компании. Сначала обычно составляют бюджет продаж, поскольку именно он определяет ожидаемый общий объем производства в предстоящем периоде и является самым распространенным лимитирующим фактором. Потребность в запасах готовой продукции во многом зависит от ожидаемого объема продаж; она зависит также от политики компании в отношении запасов готовой продукции. Потребность в запасах готовой продукции определяет необходимый объем производства, который в свою очередь определяет необходимый объем работ на отдельных участках производства. Производственный план и политика компании в отношении запасов сырья и материалов определяют бюджет сырья и материалов. От бюджета сырья и материалов зависит бюджет закупок, а от него и от политики компании в отношении расчетов с кредиторами зависит бюджет кредиторской задолженности. Одним детерминантом кассового бюджета является бюджет кредиторской задолженности, а другим – бюджет дебиторской задолженности, который зависит от политики кредитования клиентов и также вытекает из бюджета продаж. Кроме того, денежные средства зависят от накладных расходов и прямых затрат на оплату труда (которые сами зависят от объема производства), а также от капитальных вложений. Факторы, влияющие на политику компании по управлению запасами, взысканию дебиторской задолженности и погашению кредиторской, более подробно рассматриваются в главе 12.

Производственная компания использована в качестве примера на рис. 9.2 просто потому, что у нее есть все типы бюджетов, встречающиеся на практике. Компании сферы услуг имеют похожий набор бюджетов за исключением бюджета запасов. Вопросы, связанные с бюджетами, в равной мере относятся ко всем компаниям.

Может оказаться, что лимитирующим фактором является не объем продаж. Если составление бюджетов происходит именно таким образом, то на практике всегда можно найти другое ограничение помимо объема продаж. Например, компании может не хватать производственных мощностей, чтобы выпустить такое количество продукции, которое соответствует бюджету продаж на протяжении одного или нескольких месяцев. В этом случае компании необходимо найти пути решения проблемы. В крайнем случае ей придется пересмотреть бюджет продаж в сторону понижения, чтобы обеспечить его выполнение.