1. Определение миссии и целей. Заявление о миссии – это изложение общих намерений. Производитель пищевой продукции, например, может в качестве миссии назвать «превращение в предпочтительного поставщика потребительских продуктов питания для британских розничных сетей». Стратегические (долгосрочные) цели превращают это общее намерение в более конкретные и нередко поддающиеся количественной оценке вехи.

2. Анализ существующего положения. Такой анализ позволяет оценить текущее положение компании относительно того положения, которого она хочет достичь в соответствии с целями.

3. Идентификация и оценка стратегических возможностей. На этом этапе компания рассматривает пути, позволяющие переместиться из существующего положения (определенного на этапе 2) в положение, которого она хочет достичь (определенное на этапе 1).

4. Выбор стратегических возможностей. На этом этапе происходит выбор наилучших курсов действий или стратегий (определенных на этапе 3) и формулирование стратегического плана. Такой план обычно разбивают на ряд планов, один для каждого элемента компании. Этими планами являются бюджеты. Бюджет – это бизнес-план на короткий период, обычно один год. Бюджет представляется главным образом в финансовых показателях, и его роль заключается в превращении стратегических планов в исполняемые проекты на ближайшее будущее. Бюджеты определяют точные целевые показатели по таким статьям, как:

• денежные поступления и выплаты;

• объемы продаж и выручка с разбивкой на суммы и цены по каждому продукту или услуге, предоставляемой компанией;

• детальные требования по запасам;

• детальные требования по трудовым ресурсам;

• конкретные требования по производительности.

5. Исполнение, анализ, управление. На этом этапе компания исполняет бюджеты, составленные на этапе 4. Сопоставляя фактические результаты с бюджетными показателями, руководители определяют соответствие реальной ситуации планам. Если фактические результаты не соответствуют бюджетам, принимаются те или иные меры.

Миссия, стратегические цели, стратегические планы и бюджеты взаимосвязаны следующим образом:

• миссия определяет общее направление и после ее формулирования обычно не меняется в течение длительного периода, иногда на протяжении всего срока существования компании;

• стратегические цели, которые также являются долгосрочными, показывают, каким образом может быть реализована миссия;

• стратегические планы определяют путь реализации каждой цели;

• бюджеты представляют собой детальные краткосрочные планы и задачи, решение которых необходимо для достижения стратегических целей.

В качестве аналогии можно привести студента, проходящего курс обучения. Его миссия, возможно, – это счастливая жизнь с полной реализацией возможностей. Ключевая стратегическая цель, вытекающая из миссии, – это начало карьеры, которая будет вознаграждаться разными путями. Он может выбрать тот или иной курс обучения в качестве наиболее эффективного пути достижения цели. В этом случае стратегическим планом будет успешное завершение курса. При осуществлении этого стратегического плана успешное прохождение определенной стадии курса может быть определено как задача предстоящего года. Эта краткосрочная задача – аналог бюджета. После выполнения «бюджета» первого года бюджетом второго года становится успешное прохождение следующей стадии курса.

Сбор информации о результатах деятельности и управление

Как бы хорошо компания ни планировала свою деятельность, она ничего не добьется, если не будет добиваться выполнения планов на практике. Процесс обеспечения реализации запланированных событий называется управлением. Это составная часть этапа 5, рассмотренного выше.

Управление можно определить как воздействие на события с целью обеспечения их соответствия плану. Это определение действительно в любом контексте. Например, когда мы говорим об управлении автомобилем, то имеем в виду воздействие на него, с тем чтобы получить такую реакцию, которая соответствует нашим планам. В контексте компании управленческий учет является очень полезным инструментом процесса управления. Это связано с тем, что планы можно представлять в учетных показателях (как бюджеты). Поскольку фактические результаты можно выразить в тех же самых показателях, сравнение факта и плана становится довольно простым делом. Если фактические результаты расходятся с бюджетами, то расхождение должно отражаться в учетной информации. А раз так, то руководители могут принимать меры для возвращения компании на путь, ведущий к выполнению бюджета. Управленческий аспект бюджетирования мы рассмотрим более детально позже в этой главе.

Следует подчеркнуть, что планирование (включая составление бюджетов) относится к сфере ответственности руководителей, а не бухгалтеров. Хотя бухгалтеры, занимающиеся управленческим учетом, играют не последнюю роль в процессе планирования, в силу того, что поставляют информацию руководителям и участвуют в принятии решений в составе управленческой команды, они не должны доминировать в процессе. На практике, однако, в бюджетном аспекте планирования бухгалтеры нередко имеют решающий голос, возможно, потому, что в большинстве бюджетов фигурируют финансовые показатели. Если руководители допускают это, то они просто не выполняют свои обязанности.

На рис. 9.1 процесс планирования и управления представлен в графической форме.

Временной горизонт планов и бюджетов

Разработка стратегических планов – обычно масштабная задача, выполняемая примерно раз в пять лет. Бюджеты, как правило, составляются на предстоящий год. Вместе с тем совершенно необязательно придерживаться именно такой периодичности – руководство может выбрать и другие сроки. Для компаний определенных отраслей, например сектора информационных технологий, пятилетний срок может быть слишком большим, поскольку изменения происходят практически ежедневно. Для них больше подойдет двух– или трехлетний горизонт планирования. Бюджеты тоже не всегда составляются на год, однако этот временной горизонт используется очень широко.