Обычно между бюджетами, которые мы сейчас рассмотрели, существуют не только горизонтальные, но и вертикальные связи. Например, в составе бюджета продаж можно выделить несколько вспомогательных бюджетов, возможно, для каждого регионального менеджера по продажам. Общий бюджет продаж в этом случае представляет собой сумму вспомогательных бюджетов. То же относится и к другим бюджетам, особенно к бюджету производства.

На рис. 9.3 показаны вертикальные взаимосвязи бюджета продаж компании. Компания реализует продукцию в четырех регионах, за каждый из которых отвечает свой менеджер. Региональные менеджеры подчиняются главному менеджеру по продажам. Общий бюджет продаж представляет собой сумму бюджетов четырех регионов.

Хотя продажами нередко управляют по географическому принципу, и бюджеты отражают это, встречаются и другие подходы. Например, компания, продающая разные виды продукции, может осуществлять управление по видам продукции. При этом за каждый вид отвечает свой менеджер-специалист. Так, страховая компания может иметь отдельных менеджеров по продажам и отдельные бюджеты продаж для страхования жизни, страхования жилья, страхования автомобилей и т. д. В очень крупных компаниях бывают даже отдельные менеджеры по продуктам в каждом регионе. У каждого из них свои бюджеты, которые складываются в общий бюджет продаж компании.

Все операционные бюджеты, которые мы рассмотрели, должны согласовываться с общими краткосрочными планами, сформулированными в генеральном бюджете, т. е. с плановым отчетом о прибылях и убытках и плановым балансом.

Считается, что бюджеты выполняют следующие функции.

• Бюджеты стимулируют перспективное мышление и позволяют выявлять краткосрочные проблемы. Ранее мы видели, что в процессе разработки бюджета может выясниться, что компании не хватает производственных мощностей. Если это выявлено заблаговременно, есть возможность поискать пути решения проблемы. В случае своевременного обнаружения нехватки мощностей можно рассмотреть все предложения в ответе на задание 9.3, а возможно, и другие варианты решения этой задачи. Ранняя идентификация потенциальной проблемы дает руководителям время на спокойный и рациональный поиск наилучшего решения. Процесс разработки бюджета способствует выявлению и решению такого рода проблем.

• Бюджеты помогают координировать деятельность подразделений компании. Деятельность подразделений компании необходимо координировать таким образом, чтобы работа каждого из них дополняла работу других. Например, отдел закупок/снабжения производственной компании должен учитывать в своей деятельности потребности производственных служб в сырье и материалах. В противном случае сырье и материалы могут неожиданно кончиться, и производство остановится. Или же у компании могут образоваться излишние запасы, что приведет к росту затрат на хранение.

• Бюджеты могут стимулировать повышение эффективности руководителей. Поставленная задача мотивирует руководителей и работников. Общеизвестно, что просьба сделать все возможное не очень мотивирует, а определение конкретных показателей служит хорошим стимулом. Похоже, что мотивация руководителей оказывается сильнее, если они видят, какую роль должны сыграть в достижении общих целей компании. Поскольку бюджеты прямо вытекают из этих целей, бюджетирование дает им такую возможность. Понятно, что руководителям приходится действовать в условиях ограничений. Жесткая увязка действий с целями компании – это плата за работу в эффективной организации.

• Бюджеты являются инструментами управления. Как уже говорилось, управление – это обеспечение соответствия событий плану. Если руководство высшего звена хочет контролировать результаты нижестоящих, ему требуется некое мерило, относительно которого оценивать происходящее. Можно, например, сравнивать текущие результаты с прошлыми или, возможно, с результатами другой компании. Однако самым логичным мерилом являются плановые показатели. Если имеется информация о фактических результатах за период и ее можно сравнивать с плановыми целями, то база для контроля создана. Она позволяет осуществлять управление по отклонениям, т. е. использовать метод, при котором руководители высшего звена обращают внимание главным образом на то, что не соответствует бюджету (на отклонения). Иными словами, им не приходится уделять много времени тому, что работает хорошо. Это также позволяет руководителям более низкого уровня осуществлять самоконтроль. Зная, чего от них ждут и что фактически достигнуто, они могут оценить свою результативность и устранить недостатки.

• Бюджеты действуют как система авторизации, разрешающая руководителям осуществлять расходы в определенных пределах. На некоторые виды деятельности (например, на развитие персонала и исследования) выделяются фиксированные средства по усмотрению руководителей высшего звена. Это позволяет использовать их целевым образом.

На рис. 9.4 схематично представлены преимущества, которые дают бюджеты.

Два следующих задания показывают некоторые проблемы, связанные с использованием бюджетов.