Распределение накладных расходов по группам затрат, обязательное при ABC, отличается от традиционного подхода, где накладные расходы обычно распределяются между подразделениями (центрами затрат). В обоих случаях, однако, накладные расходы в конечном итоге относятся на единицы калькулируемой продукции (товары или услуги). Различие этих подходов проиллюстрировано на рис. 8.10.

При традиционном подходе накладные расходы делятся между производственными участками (центрами затрат). Каждый участок затем определяет ставку поглощения накладных расходов обычно как накладные расходы на час прямых затрат рабочего времени. После этого накладные расходы относятся на готовую продукцию в зависимости от затраченного на нее рабочего времени.

При учете затрат по видам деятельности накладные расходы распределяют по группам для каждого фактора затрат. Накладные расходы затем относят на готовую продукцию с использованием ставки на фактор затрат (например, £0,60 на «товаро-неделю» для складских затрат в примере 8.5). Такие ставки характеризуют вклад каждой единицы калькулируемой продукции в генерирование определенной части накладных расходов.

Группы затрат во многом идентичны центрам затрат за исключением того, что каждая группа затрат связана с конкретным видом деятельности (эксплуатация склада в примерах 8.4 и 8.5), а не с характерным для традиционной калькуляции себестоимости центром затрат, т. е. с местом осуществления разных видов деятельности.

Учет затрат по видам деятельности и сфера услуг

До сих пор, обсуждая ABC, мы говорили в основном о производстве, возможно, потому, что первыми этот метод взяли на вооружение именно производственные компании. Но на самом деле он больше подходит для сферы услуг, где в структуре затрат отсутствуют прямые затраты на сырье и материалы, а доля накладных расходов особенно велика. Практика показывает, что ABC используется более широко компаниями, которые занимаются предоставлением услуг, а не производством товаров, как будет показано ниже.

Критика учета затрат по видам деятельности

Критики ABC утверждают, что анализ накладных расходов для выявления факторов затрат требует много сил и времени и что выгоды от этого (более точное определение себестоимости и возможность контролировать накладные расходы) не оправдывают эти затраты. Также ABC критикуют, как и калькуляцию полной себестоимости вообще, за то, что он не дает информацию, необходимую для принятия решений. К этому вопросу мы еще вернемся.

Даже если себестоимость продукта, определенная с помощью ABC, реально не помогает (а многие считают, что это не так), идентификация видов деятельности, генерирующих затраты, все же небесполезное занятие. Как подчеркивалось выше, знание факторов затрат может повысить эффективность управления затратами.

Вставка «Реальная практика 8.5» показывает, как ABC был внедрен в компании Royal Mail.

Вставка «Реальная практика 8.6» дает представление о масштабах применения ABC на практике.

Как традиционный метод калькуляции полной себестоимости, так и ABC являются объектом серьезной критики, поскольку на практике себестоимость обычно рассчитывается на основе прошлых затрат. Утверждают, что прошлые затраты нерелевантны независимо от цели, для которой предназначена информация. Это связано с тем, что решения принимаются в отношении будущего, а не прошлого. А сторонники калькуляции полной себестоимости утверждают, что она все же дает представление о долгосрочной средней себестоимости.