Секрет объединения десятков дочерних концернов лежал в системе комитетов, созданной «Стандард Ойл». Святая святых был исполнительный комитет. Хотя для руководителей на местах его распоряжения носили рекомендательный характер, комитет обладал значительной силой, так как с ним приходилось согласовывать любые расходы свыше пяти тысяч долларов и повышение зарплаты свыше пятидесяти долларов в месяц, что позволяло ему замедлить рост любого подразделения. Под исполнительным комитетом была группа специализированных комитетов, занимавшихся транспортом, трубопроводами, внутренней торговлей, экспортной торговлей, производством, покупками и так далее. Эти комитеты стандартизировали качество соответствующих дочерних фирм, позволяли менеджерам обмениваться мнениями и планировать свои операции. Рокфеллер так охарактеризовал эти инновации: «Например, группа людей хорошо знала производство. Выбирались специалисты, они ежедневно встречались и изучали проблемы, которые постоянно возникали, и новые, и старые. Плоды их исследования, их изучения, были доступны каждому концерну, чьи акции держали эти доверенные лица»35. Системой комитетов «Стандард Ойл» создала самодостаточную вселенную, надзирая за заводами, которые делали кислоту, химические продукты, доски, бочки, фитили, насосы и даже железнодорожные цистерны. Компания закрыла более тридцати устаревших перерабатывающих заводов, сконцентрировав более четверти мирового производства керосина на трех исполинских предприятиях в Кливленде, Бейонне и Филадельфии.

Система комитетов оказалась остроумным приспособлением, интегрирующим работу фирм, но при этом не лишающим их автономии. Следует вспомнить, что «Стандард Ойл» оставалась конфедерацией, и большинством дочерних компаний владела лишь частично. Жесткая иерархия, раздающая распоряжения сверху, мешала бы хозяевам на местах, которым Рокфеллер обещал долю автономии в управлении их заводами. Система комитетов активизировала их силы, одновременно задавая общее направление. Комитеты поддерживали соперничество между подразделениями, распространяли цифры с результатами работы и поощряли соревноваться за рекорды и призы. Этот момент был жизненно важен, так как монополии, отказавшись от розг конкуренции, могли легко превратиться в ленивых гигантов. В «Стандард Ойл», напротив, как заявил Рокфеллер: «…стимул стать лучшим, каждое предприятие за себя, привел к активной и энергичной конкуренции»36.

Многие годы Рокфеллер пытался отойти от того, чтобы вникать в мелкие детали и приветствовал систему комитетов, отводящую ему роль запасного колеса. Он никогда не посещал собрания специализированных комитетов, но иногда, в характерной для него манере, заходил на совещания глав комитетов. Как сказал один из членов:

Я часто видел господина Рокфеллера на встречах глав разных подразделений компании, он внимательно слушал каждого и не говорил ни слова. Он мог растянуться в кресле и сказать: «Я немного устал, но продолжайте, джентльмены, я знаю, вы хотите прийти к решению». Он иногда закрывал глаза; но ничего не упускал. Он уходил, не сказав ни слова, только попрощавшись. Но, когда появлялся в следующий раз, он успевал обдумать все предложения и прийти к ответу – и он всегда находил верный ответ37.

Хотя «Стандард Ойл» поощряла сотрудничество и позволяла процветать сильным руководителям, Рокфеллер сохранял несравнимое влияние. Пока коллеги кутили, покупая роскошные дома и европейское искусство, Рокфеллер расходовал свои деньги экономно. Он верил в «Стандард Ойл» и с радостью приобретал все доступные акции у других директоров. «О, в те дни я был рынком сбыта», – однажды посмеялся он, и его уникальный пакет акций делал его мнение еще более весомым38.

Дело было не только в количестве акций, Рокфеллер обладал невероятной харизмой. Он никогда не фамильярничал, не обращался грубо и не забавлялся со своими коллегами, но его спокойная манера государственного деятеля вызывала чувство трепета. Как сказал один репортер в 1905 году: «Ни один человек, даже самый невпечатлительный, не смог бы, находясь в присутствии господина Рокфеллера, и не чувствовать скрытую силу этого человека»39. Казалось, он обладал способностями оракула. Как признал Арчболд: «Рокфеллер всегда видит немного дальше всех нас – но не упуская при этом того, что перед носом»40. Другой руководитель «Стандард», Эдвард Т. Бедфорд, очень высоко отозвался о нем: «Господин Рокфеллер действительно был сверхчеловеком. Он не просто наметил новую систему ведения дела в большом масштабе, но и имел терпение, смелость и мужество пустить ее в действие перед лицом невероятных трудностей, держась за свою цель с поразительным упорством и уверенностью»41.

С менее высокопоставленными сотрудниками Рокфеллер общался в легкой тактичной манере и никогда не реагировал с гневом, если ему сообщали о претензиях. Раз в год каждый сотрудник имел право появиться перед исполнительным комитетом и выдвинуть аргументы в пользу более высокой зарплаты, и Рокфеллер всегда реагировал любезно. Как вспоминал один сотрудник: «Когда Г. Х. Роджерс резко заявлял, что с него достаточно и у нас нет права просить повышения, господин Рокфеллер говорил: «О, дайте ему шанс»42. Но эта мягкость была обманчива, так как, хотя Рокфеллер был готов платить по ставкам на десять или даже двадцать процентов выше среднего уровня, он никогда не смирился бы с союзом или организованным протестом сотрудников.

В конечном итоге, Рокфеллер занимал господствующее положение в «Стандард Ойл», потому что изобрел метод решения проблем, который позволил ему зайти гораздо дальше его изначального вложения. Он верил, что есть время думать, а затем время действовать. Он подолгу размышлял над проблемами и молча строил планы. Но когда он принимал решение, он больше не отвлекался на сомнения и следовал своему видению с неуклонной верой. К сожалению, в таком состоянии ума он был почти глух к критике. Он напоминал ракету, которую, после того как она запущена, нельзя остановить, нельзя вернуть, нельзя сбить с курса.

* * *

Среди плотной пелены соблазнов Манхэттена дом Рокфеллера оставался спокойным островком миссионеров, встреч сторонников трезвости и молитвенных бдений. Рокфеллеры, преследуемые страхами перед грехами большого города и нацеленные избежать воздействия спиртного, карт, табака и танцев, продолжали общаться только с родственными душами. Чем больше споров шло вокруг «Стандард Ойл», тем более степенной была их жизнь дома.

Семья опровергла высказывание Джона Уэсли: «…там, где растет богатство, в равной мере уменьшается религиозное рвение»43. Рокфеллеры отгадали загадку, которую в 1819 году Джон Адамс задал Томасу Джефферсону: «Скажите, как воспрепятствовать тому, что богатство ведет к роскоши? Скажите, как воспрепятствовать тому, что роскошь ведет к изнеженности, опьянению, излишеству, пороку и безумству?»44 Страх, что богатство изменит их ценности, лишь еще больше подталкивал Джона и Сетти к активной работе в церкви и движении за трезвость. В 1883 году Джон присутствовал на заседании консультативного совета Женского христианского союза трезвости, который выступал за внесение поправки в конституцию штата Огайо, запрещающей изготовление и продажу спиртных напитков. Инициатива сошла на нет, Рокфеллер позже выступил главным благотворителем Антисалунной лиги штата Огайо и становился все более активным в этом вопросе. «Я опасаюсь, что если великая реформа за трезвость не пройдет по всей нашей земле, Республика окажется в опасности», – гремел он45. Кроме других любимых идей, которые он поддерживал в тот период, он жертвовал значительные суммы ревайвалисту Дуайту Л. Муди и уговаривал Генри Флаглера последовать его примеру.