в доме соседа, который тоже являлся подписчиком, – он был ошарашен. Кальчни сфотографировал пару электронных писем для Свейзи, получив кучу сообщений от читателей HackingNetflix, вопрошающих: «Это правда?»

Из сдержанного ответа Свейзи было ясно, что исполнительного директора по коммуникациям «поймали на полпути между тем, что они сделали, и тем, что они должны были сделать», – позднее вспоминал Кальчни.

Будучи программистом, он знал, что Хастингс должен разделить два очень разных сервиса. Но его повергло в шок, что уроки отключения таких функций, как «Профили» и «Друзья», полученные несколько лет назад, по-видимому, не особо научили генерального директора Netflix тому, как взаимодействовать со своими клиентами.

Концепция заставить подписчиков вести две «очереди» и искать фильмы в двух отдельных базах была нелепой. Кальчни считал, что если люди не смогут найти фильм на сайте потокового вещания, то они, очевидно, воспользуются iTunes или Amazon вместо того, чтобы оформлять заказ на Qwikster.

Кальчни расстраивало то, что Хастингс, похоже, все еще считал, что можно написать сообщение в блоге или состряпать видеоролик и ему все простят.

Рендич не высовывался и продолжал осуществление плана по отделению. Сотрудники Qwikster, численностью около двухсот человек, переехали в маленький дочерний офис недалеко от кампуса Netflix, чтобы не мешать потоковым операциям. Хастингс запретил Свейзи и Фридленду, которые были по уши заняты дальнейшим международным расширением компании, помогать Рендичу с пиар-катастрофой, которую унаследовала Qwikster.

После фиаско, связанного с повышением цен, Свейзи организовал интервью с известными финансовыми СМИ, чтобы попытаться минимизировать ущерб; однако Хастингс при поддержке Фридленда отказался от них в последнюю минуту, вновь оставив Свейзи разгребать последствия.

Поэтому Рендич обратился за помощью к тому, кто уже не раз вытягивал Netflix из PR-хаоса, – к Кену Россу. Когда Рендич позвонил ему примерно через две недели после провального видео на YouTube, Росс посоветовал генеральному директору Qwikster вернуть проблему туда, откуда она возникла.

«Это головная боль Рида и Лесли, – сказал ему Росс. – Это проблема Джонатана и Стива. Все злятся именно на Netflix».

Насмешки начали пятнать репутацию компании Qwikster еще до того, как она сдвинулась с места. Не было запланированной даты запуска. Netflix не смогла защитить аккаунт @qwikster в Twitter от профана, футбольного болельщика и любителя травки по имени Джейсон Кастильо, чьи планы нажиться на ошибке Netflix вызвали большое веселье в СМИ.

Даже название Qwikster вызывало усмешку – Netflix как будто специально выбрала совершенно позорное прозвище, чтобы клиенты, устыдись, убежали из сервиса доставки DVD по почте. Но под руководством Рендича и Росса команда Qwikster сделала то, чему они научились в Netflix, – сконцентрировалась и начала действовать. Они разработали план позиционирования Qwikster как надежного моста к будущему онлайн-проката с неограниченным выбором фильмов.

Постепенно язвительные насмешки начали стихать, но для Qwikster попросту было уже слишком поздно. Цена на акции Netflix с оглушительным грохотом рухнула с рекордной отметки в 305 долларов, столько они стоили до повышения цен, до 65 долларов после фиаско. Хастингс, виновник обеих ошибок, отменил запуск Qwikster и вернул сервис DVD по почте обратно под крыло Netflix, по крайней мере, на какое-то время.

Рендич, ветеран, проработавший двенадцать лет в компании, ушел в отставку. Около ста других сотрудников потеряли работу, включая многих руководителей, которые ушли, полагая, что Хастингс твердо намерен запустить Qwikster. Вскоре после этого Килгор объявила о том, что она временно уступит свою должность начальника отдела маркетинга своей верной помощнице Джесси Беккер. Сама Килгор заняла место в совете директоров компании.

Любопытным шагом было то, что Хастингс провел реорганизацию отдела маркетинга Килгор, превратив его в отдел по связям с клиентами и общественностью, как говорили некоторые, чтобы осуществить давнее желание укрепить свою власть над той функцией Netflix, которую он понимал меньше всего.

Так и осталось неясным, осознал ли Хастингс, что разгром Qwikster в равной степени был как предательством людей, которые рьяно формировали и защищали бренд Netflix на протяжении многих лет, так и пощечиной подписчикам, которые подарили свою преданность компании.

Когда Рендич и его команда впервые спросили, что им следует думать насчет произошедшего с брендом, Россу было сложно найти аналогию. На мгновение он задумался и вспомнил – Тайгер Вудс. Чемпиона по гольфу боготворили, пока грязный скандал с изменой не разрушил его брак и не испортил его карьеру. Падение Вудса было более тяжелым и стремительным, чем у любой обычной знаменитости, потому что его так сильно почитали.

Вот как вы должны думать о Netflix, сказал им Росс. Это не означает, что компания не восстановит свои позиции. Но ущерб непоправим. Теперь это просто очередной бренд.

Марк Рэндольф наблюдал за негодованием, разворачивающимся вокруг Qwikster, просматривая десятки тысяч злобных комментариев, которые появлялись на веб-сайте Netflix, и думал о том, что все это значит. Не было никаких сомнений, что Хастингс навредил бренду своим безразличным к мнению людей повышением цен и ситуацией с Qwikster, но Рэндольф считал, что решение о разделении DVD и онлайн-сервисов было правильным; также было правильным для Netflix отказаться от продажи DVD-дисков еще лет десять назад, чтобы сосредоточиться на том, чтобы стать величайшими в онлайн-прокате.

«Что действительно меня поражает: когда я был генеральным директором и все нервы истратил, пытаясь избавиться от продажи DVD-дисков, я рисковал оттолкнуть от компании десятки тысяч клиентов. Рид показывает, что он обладает мужеством и убежденностью в том, что поступает правильно, несмотря на то что на кону десятки миллионов подписчиков», – писал Рэндольф в своем блоге Kibble в сентябре 2011 года.

В первые годы после своего ухода из Netflix Рэндольф немного попутешествовал и вернулся работать в Кремниевую долину, принявшись консультировать технологические стартапы. Его все еще поражало, как часто к нему обращались молодые предприниматели, желавшие создать нечто наподобие Netflix, как когда-то он сам хотел создать что-то, похожее на Amazon. Но для его молодых протеже «нечто наподобие Netflix», похоже, представляло собой просто заказы чего-нибудь в Интернете и отправку этого чего-нибудь клиентам домой и обратно. Усовершенствование способа доставки пластиковых дисков по всей стране – и это все, чего они достигли в Netflix?

Рэндольфа удивляла мощь общественной ярости, окружившая Qwikster, поскольку она продемонстрировала то, что клиенты почувствовали действительно невосполнимую потерю из-за того, что Netflix сбилась с пути истинного. Несмотря на то что в их глазах она существовала всего лишь как красный конверт в почтовом ящике или мерцающее изображение на экране, Netflix была для них такой же реальной, как отличный маленький видеомагазинчик за углом, где работники знали, что им нравится, и фильмы всегда были в наличии.

Для них Netflix была