времена Netflix, который работал в компании вендинговых машин Coinstar. Компания, располагавшаяся в Белвью, штат Вашингтон, и получившая свое название благодаря армии машин для подсчета монет, установленных в вестибюлях супермаркетов, с тех пор расширила свой ассортимент, производя торговые автоматы других типов. В 2005 году она приобрела примерно половину компании Redbox за 32 млн долларов, а четыре года спустя выкупила оставшуюся долю у McDonald’s примерно за 175 млн долларов.

Сначала Лоу и Каплан предположили, что Redbox привлечет молодых обеспеченных мужчин, которые были одними из первых пользователей Netflix, потому что покупателям нужно было иметь кредитную карту, чтобы воспользоваться киоском. Но размещение по счастливой случайности киоска в продуктовом магазине Smith’s в малообеспеченном пригороде Лас-Вегаса доказало им обратное. Произошло неожиданное: автомат отдал в прокат в два или в три раза больше дисков с фильмами, чем любой другой киоск Redbox. Лоу поставил сотрудников напротив торгового автомата и в других удачных зонах, чтобы они опросили клиентов и поняли, что происходит.

Опросы показали, что состоятельные покупатели продуктового магазина опасались вставлять свои кредитные карты в автоматы и с недоверием относились к цене в один доллар, поскольку для них это было подозрительно мало. Однако для менее обеспеченных клиентов прокат за один доллар был таким заманчивым, что безопасность кредитных карт их мало заботила.

В результате Redbox сменила расположение киосков на менее обеспеченные районы, и по мере того как бренд становился все более известным, появились и более состоятельные клиенты. Redbox отразила нападки других мелких конкурентов, располагающих торговыми автоматами, с помощью Coinstar, чьи связи с сетями продуктовых магазинов открыли двери, в которые безуспешно стучали Лоу и Каплан. После того как она убрала конкурирующие сети киосков, компания Redbox нацелилась на Blockbuster, и к 2007 году количество киосков Redbox превысило количество магазинов Blockbuster.

Сети магазинов были не единственными, кто пострадал от роста киосков проката. И Netflix, и голливудские киностудии начали ощущать прореху в доходах в результате творения Лоу и Каплана.

«Долгосрочные последствия вездесущего проката новых DVD-дисков за один доллар отрицательно сказываются на нас и на индустрии в целом», – сказал Хастингс инвесторам в 2009 году.

Студии требовали 28-дневного (или более) периода ожидания, в течение которого они могли бы продавать новые DVD-релизы, прежде чем их начнут предлагать пункты проката. В обмен на это студии не будут пытаться препятствовать продажам новых фильмов и предложат льготы для прокатных компаний в форме снижения затрат на оптовые закупки киноновинок.

Весь бизнес Redbox держался на новинках, и Лоу всячески препятствовал этому предложению, однако более чем 70 % фильмов в прокате Netflix были старыми. Хастингс полностью поддержал сделку.

«Преимущество «оконных» сделок заключается в экономии средств. Концерн Warner Brothers предоставил нам огромное количество копий по очень привлекательной цене на срок до 29 дней, поэтому мы способны полностью удовлетворить потребительский спрос, а затем использовать эти сбережения для финансирования потоковой передачи», – сказал Хастингс в конце 2009 года.

Потребителям понравилась мгновенная потоковая передача видео; в течение 18 месяцев с момента запуска половина подписчиков Netflix использовала эту функцию для просмотра фильмов и ТВ-шоу, а Hulu, YouTube, Amazon и iTunes компании Apple быстро заполняли пробелы в каталоге Netflix, предлагая киноновинки для продажи и проката в качестве видеофайлов, которые можно было загрузить.

Онлайн-видеосервисы были «каплей в океане показа», но они боролись за эфирное время (которое составляло пять часов в день в американских семьях) с кабельным, спутниковым телевидением и телесвязью, сказал Хастингс. Однажды Netflix станет одним из самых крупных клиентов киностудий и телекомпаний – четвертой силой, представляющей интернет-телевидение, сказал он.

Как подметил Хастингс, Netflix, Facebook и YouTube были предшественниками телевидения для интернет-поколения. Он предусмотрел персонализированные и портативные приложения с возможностью делиться контентом и продвигать его через социальные сети, заменив им стандартные сетки каналов с программным вещанием, заполненные видеоматериалами кабельного и спутникового телевидения. Хастингс и его команда рассматривали кабельное телевидение как своего рода студийный альбом с последними актуальными записями, который разорвут на кусочки и продадут клиентам, как части программной деятельности, видеоэквивалент iTunes.

Пока Netflix стремилась к более крупным сделкам по приобретению контента и разделению прибыли от онлайн-видео, Хастингс публично попытался успокоить враждебно настроенных операторов кабельной и спутниковой связи и представителей телекоммуникационных компаний, говоря о том, что рост потоковой онлайн-передачи связан с соответствующим процветанием высокодоходных предприятий, предоставляющих широкополосную связь. «Как мы видим, рост интернет-видео, скорее всего, повысит общую прибыль кабельного телевидения», – сказал он на совещании с инвесторами.

Будучи новым игроком в борьбе за контент, Netflix упорно трудилась, чтобы скопить свою потоковую библиотеку, сначала собирая шоу по частям, как она это сделала с «Южным парком» телеканала Comedy Central, а затем заключая сделки на множество шоу, как, например, на хиты прайм-тайма компаний Disney – ABC Television Group, сериалы «Остаться в живых», «Анатомия страсти» и «Отчаянные домохозяйки», а также популярные детские шоу канала Disney.

С каждым годом условия сделок становились немного лучше, хотя Netflix еще не была частью 10-летних дистрибьюторских соглашений индустрии домашних развлечений. Сомнения по поводу долгосрочного роста онлайн-видео были настолько широко распространены, что Netflix смогла заключить сделку с платным телеканалом Starz, купив права на потоковую передачу его фильмов на два года за ничтожные 25 млн долларов. Лицензионное соглашение на ряд лучших фильмов Starz мгновенно предоставило Netflix статус законного поставщика контента наравне с кабельным телевидением, но за гораздо меньшую цену. Аналогичная сделка с компанией NBC Universal на больший выбор популярных и классических телевизионных шоу, включая Saturday Night Live, которые были доступны на следующий день после выхода в эфир, также обошлась недорого.

Хастингс дал понять, что у Netflix есть деньги, чтобы потратить на телешоу, фильмы и на видео, которые выходили непосредственно на носителях, минуя кинотеатры, однако его попытки переговоров на эту тему со студиями и другими владельцами контента остались незамеченными.

Плотину наконец прорвало после подписания пятилетнего лицензионного соглашения стоимостью 800 млн долларов на новые релизы и библиотеку фильмов с EPIX, платным телевизионным сервисом, принадлежащим Paramount Pictures, Lionsgate и Metro-Goldwyn-Mayer. Выдающаяся цена – которая, как сообщалось во время торгов, была близка к 1 млрд долларов – привлекла поток потенциальных лицензиаров в офисы Netflix в Беверли-Хиллз, желающих поговорить о своих стратегиях по поводу онлайн-видео. Люди из киноиндустрии – режиссеры, актеры, писатели и другие работники искусства – хотели обсудить свою долю доходов от онлайн-видео. Внезапно внимания стало хоть отбавляй.

К 2010 году студии и операторы кабельного телевидения поняли, что они сами привели в свои ряды троянского коня. Когда Netflix заполучила сделки со Starz и NBC Universal, по размеру она стала