Blockbuster инвестировала денежные средства в магазинные киоски, которые когда-нибудь должны были превратиться из торговых автоматов с фильмами в аппараты цифровой загрузки. «Представьте себе в будущем возможность вместить всю библиотеку в один киоск», – восторженно говорил он.

Прежде чем Евангелист ушел из компании, он убедил Кейса приобрести за 6,6 млн долларов Movielink, сервис загрузки фильмов, основанный крупными голливудскими студиями, главным образом из-за контента, который они приобретут в результате сделки. Почти через год после того, как Netflix заключила свое первое партнерское соглашение на потоковую передачу видео, Blockbuster объявила, что она тоже будет работать с цифровыми приставками. В ноябре 2008 года Blockbuster представила цифровой медиаплеер за 99 долларов, который скачивал фильмы в высоком качестве прямо на телевизоры потребителей через широкополосную сеть.

Несмотря на то что выбор фильмов у них был меньше, чем у сервиса мгновенной передачи видео Netflix, Blockbuster OnDemand могла похвастаться новыми фильмами в результате получения прав, предоставленных основателями студии Movielink. Но Кейс все еще не осознавал, что потребители плохо отнесутся к тому, что им будут говорить, как и когда смотреть фильмы: Blockbuster OnDemand взимал 1,99 доллара за прокат фильмов и предоставляла покупателям 24 часа на просмотр фильмов, как только они нажимали play. Возможность просмотра истекала в течение тридцати дней, даже если клиент так ничего и не посмотрел.

Когда в конце 2008 года кризис подорвал экономику США, Netflix оказалась в выгодном положении для того, чтобы воспользоваться новыми тенденциями совместного потребления. Клиенты оставались дома, обращались к Netflix за дешевыми развлечениями и подсели на растущее количество устройств, которые внезапно приобрели возможность транслировать видео, – игровые консоли, мобильные телефоны, DVD-проигрыватели. В конце 2008 – начале 2009 года приложение Netflix было повсюду, и потребители подписывались на него со скоростью 10 000 человек в день.

Доставка DVD по почте также достигла пика своей эффективности, доставляя 97 % заказов Netflix в течение одного рабочего дня из шестидесяти распределительных центров, занимая первые места в опросах по уровню удовлетворенности клиентов в сфере электронной торговли.

Весной 2009 года, примерно через месяц после того, как количество клиентов в базе Netflix превысило 10 млн подписчиков, я взяла интервью у Хастингса в офисе Netflix в Беверли-Хиллз. Во время нашей 45-минутной беседы он выглядел расслабленным и внимательным, без запинки отвечая на мои вопросы, начиная с влияния экономического кризиса на рост подписчиков (этого влияния не было: в этом квартале они анонсировали рекордный прирост подписчиков), заканчивая причинами, почему внедрение Blu-ray происходило так медленно, и сколько времени потребуется Netflix для получения прав на потоковую передачу новых релизов (по меньшей мере лет десять).

Когда мы подошли к обсуждению конкуренции, я отметила, что что-то резко изменилось. Тогда ходили слухи о том, что Blockbuster изучает процедуру подачи заявления о банкротстве, – слухи, которые они позже будут отрицать. Хастингс всегда был довольно осмотрителен, говоря о Blockbuster даже в самый разгар их противостояния. Я никогда не могла с уверенностью сказать, чего он опасался: что его мнение по поводу их конкуренции узнают инвесторы или Blockbuster?

«Теперь давайте поговорим о вашем главном сопернике – Blockbuster», – предложила я.

«О ком? – переспросил он, изображая неведение. – Наш главный соперник – это Redbox. Blockbuster идет ко дну».

Я удивленно рассмеялась – ничего не могла с собой поделать. Он пошутил насчет Blockbuster – это то, чего я не слышала от него со времен его первого пренебрежительного высказывания о Blockbuster пятью годами ранее.

Если бы ранее Viacom позволила Blockbuster потратить деньги на атаку Netflix или не извлекла дивиденды в размере 1 млрд долларов, он же «поцелуй на прощание», как выразился Хастингс, «сегодня все могло бы быть иначе».

«Как вы относитесь к слухам о том, что Blockbuster изучает процедуру банкротства?» – спросила я.

«Я испытываю двоякое чувство, – сказал он. – С одной стороны, грусть – из-за того, что они достойные люди, которые упорно трудились, с другой стороны – восторг, ведь компания, которая так долго пыталась прикончить нас, умирает. Печально видеть, что все эти магазины закрываются и люди теряют работу, а у нас все хорошо, – добавил он. – Я был настроен более агрессивно по отношению к ним в то время, когда они пытались разделаться с нами, но теперь я желаю им всего самого лучшего. Отныне у нас другие враги».

Он упомянул о том, что опросы, проведенные Netflix среди клиентов, отменивших подписку, показали, что все большее число людей берут фильмы напрокат в киосках Redbox. К концу 2009 года компания Redbox открыла 20 000 киосков и настолько подорвала рынок, что Movie Gallery назвала кампанию с киосками главной причиной своего повторного краха после того, как пережила банкротство в 2007 году.

«Redbox будет жестким конкурентом», – сказал он.

На вечеринке в Лос-Гатосе после нашего интервью сотрудники Netflix прохаживались по кухне на первом этаже, по прекрасной зоне с шатрами во дворе виллы в средиземноморском стиле и наслаждались вином и закусками. Тем вечером у Хастингса на лице была временная татуировка с числом 10 000 000 внутри сердца. Это был безупречный момент, идиллия, или короткая передышка.

Вместе с удовлетворенностью и гордостью от достижения показателя, которого, как когда-то считали многие эксперты, не существовало в сфере онлайн-проката, было ощущение того, что еще осталась невыполненная работа. Их ждал еще один невостребованный приз – 20 млн подписчиков к 2012 году. Прогноз, сделанный почти десять лет назад, внезапно снова оказался осуществимым. У них было три года на то, чтобы удвоить свою базу подписчиков.

К каким новым высотам они могли увести компанию и насколько быстро? Никто не хотел терять ни секунды, и, несмотря на изнурительные часы, которые они уже потратили на нее, никто не хотел пропустить то, что произойдет дальше.

Глава 14. Железная хватка (2009–2010)

В конце 2008 года ужесточение кредитного рынка осложнило для Джима Кейса задачу по изменению и увеличению кредитных линий Blockbuster, в пятый раз за три года, для выполнения плана по расширению ее магазинов. За год пребывания в должности Кейс помешался на преобразовании магазинов Blockbuster в «развлекательные центры с полным спектром услуг», куда, по его мнению, клиенты смогут зайти поесть пиццы и выпить колы, или купить книгу и телевизор с плоским экраном, или же просто провести время со своими детьми на выходных, в ожидании скачивания фильма.

Число подписчиков Blockbuster Online упало до 1,6 млн, прежде чем Кейс перестал сообщать об этих числах, объясняя инвесторам, что показатели несущественны для финансовых результатов Blockbuster, поскольку цифровая загрузка и потоковая передача составляли только 1,5 млрд долларов из 25 млрд долларов вселенной проката