• Поищите факты, указывающие на неизбежность кризиса (текущие результаты, отзывы клиентов и т. д.).

• Представьте этот кризис как можно убедительнее.

• Используйте простые средства сообщения, чтобы донести до всех угрозу кризиса.

• Покажите сотрудникам картинку, вызывающую эмоциональную реакцию.

• Предложите план и средства выхода из кризиса.

• Убедитесь в преданности всех членов своей команды (нужна единая концепция развития и много миссионеров).

• Будьте готовы столкнуться с сопротивлением и продумайте план, как справиться с ним.

Несколько лет назад, когда руководство Boeing затеяло серьезные преобразования, оно было разочаровано тем, как мало сотрудники понимают необходимость перемен. В ту пору авиакомпания процветала и ее служащие не испытывали ни малейшего желания что-то менять. Чтобы эмоционально вовлечь в этот процесс всех сотрудников, руководство пригласило телекомментаторов с местного канала (дело было в Сиэтле), которые подготовили «выпуск новостей»: якобы в Boeing грядет серьезное сокращение штатов. В видеосъемке промелькнули кадры закрытых ангаров, обсуждалось, как сокращение скажется на местной экономике. Эти кадры (картинка, как известно, стоит тысячи слов) помогли продемонстрировать людям реальность надвигавшегося кризиса.

Реформаторы должны и убедить в необходимости перемен, и направить тревожность в конструктивное русло. Избыток тревожности мешает человеку сосредоточиться и слушать, поэтому объяснять необходимость перемен нужно просто, в красках и лучше лишний раз повторить. Без этого люди будут ждать и надеяться, что кризис пройдет. На ранних стадиях преобразования ABB Барневик не жалел времени, повторяя свои апокалиптические речи во всех отделах компании. Он заставил людей понять: интеграция Европы приведет к обрушению половины, а то и двух третей крупных европейских компаний. Мысль проста: нужны перемены или ABB ждет провал. Барневик понимал, что люди смирятся с широкомасштабными преобразованиями лишь тогда, когда эмоционально осознают тяжкие последствия отказа от перемен.

Привлечение к участию. Если бы из всех исследований по управлению реформами потребовалось выделить один наиболее ясный итог, то вот он: личное участие сотрудника в реформах повышает индивидуальную заинтересованность и кладет конец личному сопротивлению преобразованиям. Чем глубже сотрудник вовлечен в процесс, тем убежденнее считает эту реформу своей. Когда человек видит, какое будущее он себе обеспечивает, у него вырастают крылья.

Как полезно личное участие, мы можем проследить на примере трех крупных успешных преобразований последнего десятилетия – Xerox, GE и Philips. В Xerox инициатива «Лидерство благодаря качеству» исходила сверху, но охватила всю организацию, и энтузиазм сотрудников был очень велик. Команды борьбы за качество, спецгруппы, команды, ведущие учет, консультанты по качеству – все излучали энергию и желание меняться. Немногочисленных оппонентов либо привлекли на свою сторону, либо они ушли. Подобным образом и обязательные в GE городские собрания, и выездные сессии вовлекали всех и каждого в процесс – генерировать скорость, простоту и уверенность в себе. В Philips Ян Тиммер осуществил примерно такую же процедуру – «Операцию Центурион», которая начиналась сверху и всеми возможными способами распространялась на всю организацию. Тиммер был уверен, что прежние попытки провести изменения провалились именно потому, что руководство думало о системах и процедурах, а не о том, как увлечь сотрудников.

Чтобы оценить успешность таких мер, пойдите от противного: представьте себе попытку реформы без участия сотрудников. Такая инициатива будет полностью осуществляться сверху и полагаться исключительно на формальные параметры и систему вознаграждений. Штука полезная, но нечего и рассчитывать, что удастся привлечь силы, идеи, энтузиазм работников. Все зависит только от ума и мудрого управления высшего эшелона – а это шаткий фундамент. Уэлч говорит: «Я вижу только один способ повысить продуктивность: ангажировать людей, заставить их переживать за свое дело» [Tichy, Sherman, 1993b]. И соучастие отнюдь не предполагает вседозволенности. Служащие не допускались к принятию стратегических решений – начинать ли борьбу за качество в Xerox или Alcoa, реорганизацию в BOC или в Гренцахе. Руководство задает цель и определяет стратегию, оно же вовлекает широкие круги сотрудников в реформу, концентрируя их усилия на достижении задуманного.

В целом чем шире масштаб вовлеченности, тем лучше. Но нужно принимать во внимание еще два фактора: грозит ли организации кризис на данном этапе? Кто в компании обладает необходимой компетенцией? Если руководство столкнулось с реальным кризисом и если необходимыми знаниями обладает только оно, нужно действовать авторитарно. Когда горит дом, не хочется услышать от начальника пожарной команды: «Ребята, у нас проблемы, давайте поговорим». В экстремальных обстоятельствах руководство (пожарная бригада) должно действовать, а не совещаться. Приглашать к участию неинформированных лиц опасно, да и люди не поверят, что к ним обращаются всерьез. Но подобный контекст кризиса случается не так уж часто.

С одной стороны, вовлеченность смягчает беспокойство и усиливает доверие сотрудников к преобразованиям, их чувство ответственности, но, с другой стороны, за эти преимущества тоже приходится платить. Чтобы вовлечь подчиненных, руководству приходится тратить время, а также делиться с ними своей властью. Когда становится ясным то будущее, к которому стремится компания, широкое участие сотрудников в осуществлении планов повышает их чувство ответственности и устраняет сопротивление переменам. Так, генеральный директор Ford Алекс Тротман пришел к выводу, что многие реформы исполнялись неудачно, потому что как раз те люди, которые осуществляли перемены, не понимали, зачем это нужно. Чтобы в его компании подобного не произошло, он вовлек сотни сотрудников разного уровня в обсуждение и осуществление очередного переворота. Но сколько бы ни говорили и ни писали обо всех преимуществах вовлеченности, при осуществлении стратегического преобразования организаций этим инструментом очень часто пренебрегают.

Признание и поощрение новых, желаемых моделей поведения. Третий способ стимулировать конструктивное поведение – разработать и применять систему вознаграждений, направленную в первую очередь на те формы поведения, которые требуются в переходный период. Люди охотно делают то, за что их награждают. Когда они замечают, что новые виды поведения поощряются, они будут вести себя именно так. Например, пока в лаборатории Torrance платили за эффективные технологии, сотрудники не были мотивированы разрабатывать новые коммерчески выгодные продукты и они изо всех сил противились переменам. И наоборот, когда в BOC Gases Чоу пересмотрел систему заработной платы и стал награждать руководство, принимая во внимание и общие, и местные достижения, новая система наград побудила менеджеров BOC принять глобальную матричную организацию.

Как создать систему вознаграждений в поддержку перемен? Можно двинуться в обратном направлении: сначала определить цель, затем – шаги к этой цели и таким образом понять, какое именно поведение принесет успех в преобразованной организации. Когда руководство придет к согласию относительно важных и нужных форм поведения, останется решить, по каким параметрам их оценивать и как поощрять.