Обмен. Как всякая политическая система, любая организация пронизана товарно-денежными отношениями: я окажу услугу тебе, а ты мне. Этот принцип работает повсюду, и со временем баланс взаимных одолжений выравнивается. Каждому руководителю требуется запас долгов, по которым он может взыскать по мере необходимости – особенно в период перемен.

Если на счету менеджера пусто, это может стать серьезным препятствием для преобразований. Так, в Гренцахе Хубер напомнил одному из самых упорных противников перемен, сколько раз он его выручал, – и менеджер перешел на его сторону.

Изоляция. Если ключевые лица продолжают противиться переменам, их можно изолировать – социально или даже физически. Так, в Anaquest один из ключевых сотрудников отказывался признавать реформу, даже когда этого человека пригласили к участию, и система поощрения изменилась. Мартин Макглинн взялся за него всерьез: «обрабатывал» его за обедом и ужином, вызывал для бесед с глазу на глаз, пока не добился сотрудничества. Иногда полезно прервать сообщение с единомышленниками, чтобы у «упрямца» не было возможности противиться инновациям.

Увольнение и перевод. Главных антагонистов, которых не удается привлечь на сторону реформы, можно устранить. Если политически влиятельным оппонентам позволить и дальше активно или пассивно тормозить перемены, они и других поднимут на сопротивление, начнут формировать оппозиционную коалицию. Успешные реформаторы понимают необходимость быстрой нейтрализации оппозиции. В Scott Paper новый генеральный директор для спасения компании уволил девять руководителей высшего звена из одиннадцати; Пфайффер уволил шестерых топ-менеджеров из Compaq. К тому времени, как завершилось преобразование Philips, руководство сменилось почти полностью. Увольнение или перевод сотрудника – серьезное решение, его нельзя принимать поспешно, однако, если после всех попыток привлечь этого человека на свою сторону лидер, осуществляющий перемены, так и не избавляется от упорствующего оппозиционера, сотрудники могут усомниться в необходимости перемен. Реформаторы часто медлят с «устранением» заслуженных сотрудников организации, но, долго провозившись с ними, порой замечают, что меры следовало принять раньше.

Особая ситуация в политике перемен возникает, когда ключевым противником реформы оказывается непосредственный начальник человека, затеявшего переустройство. Если начальника не удастся привлечь на свою сторону, велики ли шансы на успешное преобразование? В таком случае единственная надежда – управлять снизу вверх, повлиять на поведение начальника, подобрав себе союзников среди других руководителей компании. Но если и другие ключевые фигуры откажутся поддержать реформу, она попросту не осуществится. Иными словами, управляя стратегическими переменами, следует проводить анализ и управлять по всем направлениям: вниз, вдоль и поперек, вверх и за пределами своего сектора.

Эти представления об организационной политике и коалициях огорчают людей, которые привыкли проводить изменения, опираясь только на факты. Ученые и технари зачастую презирают управление через коалиции. Но сами по себе факты не произведут должных изменений. Питер Друкер заявляет: «Любой взрослый человек подбирает факты в пользу своей позиции» [Pfeffer, 1992a, p. 248]. Успеха достигают те реформаторы, которые убеждают сотрудников не только фактами, но и формируют коалиции и блоки, чтобы провести свою реформу.

Подкрепление намерения повседневными действиями. Слова и поступки руководства имеют огромное значение: от них зависит, встанут ли сотрудники на сторону реформы или повернутся против нее. Речь идет о бытовом, повседневном поведении, но слова и поступки дают ясные, безошибочно понятные сигналы, тем самым в организации укрепляется определенность, а внутренняя политика становится конструктивной.

Широкомасштабные изменения порой срываются из-за непоследовательности слов и поступков: генеральный директор настаивает на важности каких-то моментов, но поведение его помощников свидетельствует о другом. Произносятся новые речи, но вознаграждаются старые типы поведения. Сторонники перемен начинают смотреть на изменения с долей цинизма. В скором времени даже самые пылкие приверженцы реформы начинают осторожничать. Если руководство посылает в массы противоречивые сообщения и дела их расходятся со словами, в организации растет скептицизм, начинаются интриги против реформы. Руководители должны неукоснительно подкреплять слова делами, а дела – словами, не только символическими действиями, но и повседневным поведением, которое мы обсуждали в шестой главе. При этом руководители могут использовать следующие приемы.

Составление графика работы. Самый ясный сигнал – то, как руководитель распределяет свое время. На что тратится больше всего времени и внимания, то и сочтут наиболее важным; чем руководство не занимается, то, стало быть, не имеет особого значения. Например, в Anaquest Макглинн проводил раз в месяц собрание инновационной команды. Он непременно присутствовал на каждой встрече, являлся вовремя и хорошо подготовленным, оставался до конца, отменял любые другие мероприятия, лишь бы попасть на это. Непосредственные подчиненные Макглинна тут же поняли, насколько важна для него работа инновационной команды, а другие дела (те, которые он отменял ради этих встреч), следовательно, не так важны. Когда Motorola вступила в столь прославляемую ныне борьбу за качество, ее главный исполнительный директор Боб Гэлвин подчеркнул приоритет качества, потребовав, чтобы любой отчет начинался именно с этого показателя. Он приходил на собрания, выслушивал отчет о показателях качества, дискуссию по этому вопросу, а затем уходил – так он показывал, что и в самом деле придает первостепенное значение задаче повышения качества. Проанализируйте историю любой успешной реформы, и вы обнаружите там похожие сигналы.

Вопросы. Вопросы, которые задает начальство, тоже ясно показывают, что для руководства важно, а что нет. Стратегические изменения в Alcoa и Xerox прошли столь благополучно в том числе и потому, что О’Нил и Кирнс всюду, куда бы ни явились, постоянно задавали вопрос, как продвигается реформа. Упорное внимание к деталям, постоянные вопросы ясно давали понять, какое отношение и какое поведение руководство считает необходимым.

Обратная связь. Если прямые вопросы руководства свидетельствуют о его интересе к делу, то обратная связь подчеркивает важность общего дела. После встречи в центре развития Уэлч просит участников собрания в письменном виде сообщить ему, чему они научились на этой встрече. Уэлч с изумлением отмечает, как часто аудитория слышит то, о чем и речи не было, особенно что-нибудь для нее неприятное. Единственный способ бороться с избирательным слухом – упорно повторять и разъяснять. Тут не поможет ни харизма, ни красноречие – нужна четкая последовательность слов и дел, которая будет способствовать ясности, и тогда политическая возня утихнет.

Контроль повестки дня. Как уже говорилось, сотрудники таких компаний, как DuPont и Marriott, дают понять, насколько важны для них безопасность и удовлетворение клиентов: они ставят эти пункты первыми в повестке дня. О чем на собрании говорится подробно, чем пренебрегают? Сотрудники достаточно быстро сообразят, какие вопросы важны, а какие нет, и ориентироваться они будут не на речи и не на передаваемые из штаб-квартиры записи видеовыступлений.