Команды переходного периода. В одиночку ни один менеджер не сможет осуществить перемены. Ему нужна команда, которая разделит с ним ответственность за реализацию реформы. Эта команда также оценивается, исходя из успехов преобразований. Поскольку вся организация будет присматриваться к их усилиям, пытаясь понять, насколько всерьез затевается перестройка, необходимо, чтобы члены команды сохранили к себе доверие. Эффективность перемен в BOC Gases, на заводе в Гренцахе и Alcoa по крайней мере отчасти обусловлена тем, что их осуществляли мощные, пользовавшиеся доверием команды переходного периода.

Боб Уотермен изучил роль команд в проведении преобразований в организации и предложил практические меры для повышения эффективности их работы [Waterman, 1991].

1. Оказание команде видимой поддержки.

2. Выбор подходящих людей.

3. Задача тона: все делается срочно и с энтузиазмом.

4. Жесткий, ориентированный на реальность подход.

5. Нацеленность на результат, а не формальный отчет.

6. Систематический мониторинг прогресса.

7. Отчеты с разных уровней и с разных сторон.

8. Смягчение противопоставления «мы» – «они».

9. Укрепление доверия к себе и борьба с мелочами.

Планы переходного периода. Команда переходного периода должна подготовить реалистичный, осуществимый план, по возможности изначально предусматривающий разные сценарии. Один сценарий перехода может, к примеру, звучать агрессивно и требовать максимально ускоренной реализации, другой будет более консервативным. У каждого подхода свои недостатки и преимущества (например, можно пожертвовать темпом, но выиграть в степени вовлеченности сотрудников). На основе анализа преимуществ и недостатков команда переходного периода выбирает лучший вариант и реализует его.

В точности как с новой продукцией, переходный план должен предусматривать параметры и критерии, задачи, систему контроля, бюджет, распределение функций и стандарты исполнения. В Xerox команда переходного периода разработала подробную систему тренинга и коммуникации. Она также разработала систему параметров, поощрения, процедуры обратной связи и процесс внедрения реформы во все отделы компании. Такой всеохватывающий и подробный план перехода и сопутствующие ему описания функций, систем и процессов разрабатывались неделями, если не месяцами, в плотном сотрудничестве членов команды с другими менеджерами компании. И напротив, многие организационные провалы можно объяснить недостаточной продуманностью планов на переходный период.

Ресурсы переходного периода. Крупные перемены дорого обходятся. Командам переходного периода нужны время, ресурсы, личная поддержка, зачастую помощь и опыт других людей. В Alcoa руководство переходного периода даже отправилось в совместное путешествие, чтобы в благоприятных условиях расписать свой план перехода, а затем члены команды не пожалели времени на то, чтобы подробно разработать план перехода для каждого отдела компании. Команде выделили ресурсы на специальный тренинг и обучение 100 топ-менеджеров, а также всех менеджеров среднего звена. В Boeing преобразования начались с того, что генеральный директор отправил 200 членов руководства в двухнедельную кругосветную командировку – собирать информацию и определять параметры работы. «Операция Центурион» в Philips предусматривает ежегодный «день клиента», когда все 250 000 сотрудников прекращают обычную работу и собираются для обсуждения новых способов обслуживания клиентов. На подобные инициативы требуются огромные средства, но без щедрых затрат времени и денег переходный период не обратит на себя должного внимания. А провал попытки стратегической реформы может стать роковым.

Этапы и параметры прогресса. Последнее орудие контроля – систематическое измерение прогресса в переходный период. Опять же, как в случае с новым продуктом, переходная команда должна быть готова собирать данные и оценивать эффективность. Например, Майк Плакстон, занимавший руководящую позицию в страховой компании, в 1990 г. получил задание – преобразовать работу британского отделения, в котором отмечалась низкая продуктивность работы, плохое обслуживание и отсутствие внимания к клиентам. Майк разработал новую концепцию развития: высокоэффективные команды, глобальная перемена структуры и организационной культуры компании. Свою роль он видел в том, чтобы «держать эту картину будущего перед глазами руководства, взять на себя коллективную ответственность за провалы, а за успехи поощрять лично».

Он не жалел времени, насаждая новую культуру, и вместе с тем понимал, что для благополучного перехода нужно как-то оценивать прогресс и следить за траекторией перемен. Для этого Майк с командой проводили анонимные опросы и оценивали, в какой мере успела измениться корпоративная культура. Вопросы в анкете свидетельствуют о том, какие формы поведения закладывались в новую культуру. Этот опрос проводился регулярно среди всех служащих, а по результатам судили о прогрессе реформы. Поступали ободряющие сведения: с 1990 г. организации удалось на треть сократить расходы, на 12 % расширить объем своей деятельности, на 15 % повысить уровень обслуживания и сократить штат, не понеся моральных издержек. Обратную связь и оценку конкретных форм поведения Плакстон считает непременными атрибутами успешной реформы.

Руководство переходного периода обязательно должно использовать различные формы обратной связи, чтобы отслеживать прогресс. Опросы, систематические беседы (в том числе и не со служащими компании), фокус-группы, различные виды личного контакта – все может быть полезным. В Anaquest команда Макглинна быстро обнаружила, что прогресс тормозит технологический отдел. Проследили источник сопротивления – это был глава отдела, и его пришлось сместить. В BOC Gases после года работы Чоу почувствовал, что менеджеры среднего звена слишком долго присматриваются к реформе и не спешат ее признавать. Он собрал нужные сведения и разработал программу обучения и поощрения именно для этой прослойки компании.

Планирование и оценка эффективности преобразований строятся на четырех четких и жестких критериях. Первый и главный: действительно ли организация приближается к тому будущему, которое она для себя наметила? Проведенное в Гарвардской школе бизнеса исследование 93 крупных корпоративных реформ показало, что в 74 % случаев возникали непредвиденные проблемы, которые тормозили перемены. В 76 % случаев процесс перехода растянулся на более длительный срок, чем планировалось [Jick, 1991; Kanter, Stein, Jick, 1992].

Во-вторых, допустим, что переход в будущее осуществился. Функционирует ли организация так, как было запланировано? Трудно считать перемены успешными, если в результате не удалось добиться эффективной работы. Вряд ли Хубер обрадовался бы переводу завода на новые рельсы без сокращения расходов и достижения поставленных целей. Лишь когда обновленный завод стал во всем соответствовать его требованиям – по качеству, надежности и системе ценностей, – он счел реформу успешной.

В-третьих, как сократить лишние расходы на реформу? Стратегическое обновление обходится недешево. На него нужно время, оно сбивает с толку и поставщиков, и клиентов. До нуля расходы не свести, но успешной реформой можно считать ту, которая сводит затраты к минимуму. Когда руководство Jostens, расположенного в Миннесоте производителя перстней и календарей, под конец 1980-х гг. решило заняться еще и компьютерными программами, оно вскоре утратило контроль над процессом реформы и уничтожило результаты 34-летнего роста продаж и доходов.