И, наконец, в какой мере удается предотвратить личную психологическую травму сотрудников, которые остаются в компании, и тех, кто в итоге уходит? Стратегические преобразования всегда непосредственно затрагивают людей. Эти проблемы тоже невозможно свести к нулю, но можно минимизировать. При оздоровлении Salomon Brothers Уоррен Баффетт и Дерек Моэн предусмотрели компенсационные выплаты трейдерам. Они ввели такую систему выплат, которая увязывала награду с риском. Эту систему работники компании одобрили, и вряд ли против нее можно было что-то возразить, однако внедрение этой системы наткнулось на общее сопротивление, и служащие начали увольняться. Встревоженные стремительной утратой интеллектуального капитала компании Баффетт и Моэн вынуждены были пересмотреть свой план.

Из этих четырех критериев первые два можно считать относительно объективными, но третий и четвертый в чистом виде субъективны. Разные руководители применяют разные критерии, прикидывая минимальную цену проведения реформы для компании и для сотрудников. Одни менеджеры по реорганизации готовы нести значительные расходы, лишь бы поскорее привести компанию в будущее, другие на это не решаются. Тут многое зависит и от личного подхода, и от условий конкурентной среды. Но с учетом того, как скажется реформа на организации в целом и на отдельных людях, нельзя забывать о главном: нужно провести изменения так, чтобы компания с гарантией перешла в запланированное новое состояние и работала по плану. Надо постараться, чтобы организации и людям это обошлось малой кровью.

Универсального рецепта управления переменами нет, но есть модели, отличающие успешный переходный период от неуспешного. Мы установили, что революционные перемены, разумеется, трудны и сложны, но с ними можно справиться. И хотя труднее всего даются реформы на опережение, они приносят огромные стратегические преимущества. Для того чтобы эффективно осуществить глобальные перемены, нужно эмоционально и интеллектуально вовлечь в них коллег и сотрудников. Возможно, понадобится смоделировать кризис или создавать коалиции, преодолевать тревожность и сопротивление, устранять тех, кто ставит реформу под угрозу. В одиночку дальновидный мыслитель не справится с такой задачей, нужна преданная команда высшего руководства и расширенная система управления во всей организации. Джек Стэк из Springfield ReManufacturing весьма убедительно заявляет: «Одиночку остановят, но с сотней не справятся» [Stack, 1992, p. 2].

В 1981 г. Ciba Vision занимала 27-е место в рейтинге на рынке контактных линз США. Благодаря продуманной стратегии слияний, географического распространения и инноваций компания быстро росла. К 1995 г. в ней работало 6000 человек, и компания вступила в борьбу с Bausch and Lomb и Johnson & Johnson за лидерство на мировом рынке контактных линз, а с Alcon, Allergan и MSD – за первенство на рынке офтальмологических препаратов. Под руководством Глена Брэдли (генеральный директор), Лузи фон Биддера (начальник лекарственного отдела) и Адриана Хантера (начальник отдела оптических НИОКР) компания являет прекрасный пример того, как победить с помощью инноваций, построения универсальной организации, управления инновационными потоками и сочетания инноваций со структурной реформой.

Под лозунгом «Мы помогаем людям сохранять и улучшать зрение» компания быстро росла, ставя себе достаточно агрессивные задачи по объемам производства и прибылей, но Брэдли понимал, что нынешний уровень не обеспечит завтрашнего роста. Чтобы занять лидерские позиции на рынке и удержать их, Ciba Vision требовались и постепенные, и радикальные инновации.

Ciba Vision инвестировала средства в постепенное усовершенствование своих сложных продуктов – таких как мягкие линзы и средства ухода за ними, а также налаживала процесс производства. Эти меры способствовали росту и сохранению присутствия компании на рынке, а также помогали зарабатывать средства на исследования и создание новых видов контактных линз и офтальмологических препаратов. Так, сегодняшний продукт помогал заработать деньги на переход к завтрашнему дню. И пока одни отделы компании занимались постепенными инновациями, расширением производственной линии, усовершенствованием процессов и продукции, две автономные команды готовили революционный прорыв. Одна команда разрабатывала принципиально новый процесс производства, позволявший существенно сократить затраты на производство мягких контактных линз. Другая команда разрабатывала принципиально новый вид контактных линз, которые можно безопасно носить, не снимая, днем и ночью.

В эти автономные команды вошли представители разных функциональных отделов компании: НИОКР, клинического, регуляционного, технологического, производственного, маркетингового и финансового. Этих людей собрали в одно место, поставили во главе сильных руководителей проектов и позволили им работать автономно от всей организации. Перед каждой командой поставили цель и дали мотивацию к поиску решений сложной технической задачи, таким образом повысив шансы инновационного прорыва. Революционные продукты и инновации производственного процесса могут вытеснить нынешние продукты и процессы Ciba Vision. Как и прежде, с переходом от работы на станках к заливке линз в форму смена инновационных потоков должна сопровождаться проактивными организационными изменениями.

Брэдли, фон Биддер и Хантер отмечают, что основные препятствия на пути инноваций вырастают внутри самой компании и поэтому главное – не столько придумать новые идеи, сколько суметь уйти от старых. При построении своей универсальной организации команда Брэдли продолжала бороться с сегодняшними конкурентами, одновременно подготавливая будущее с помощью революционных инноваций. Понимая, что на этом пути успех Ciba Vision отнюдь не гарантирован, автономные команды сумели все же осуществить прорыв и открыли перед Брэдли и руководством возможность преобразовать инновационные потоки на рынке контактных линз. За 15 лет Ciba Vision прошла через ряд постепенных улучшений и радикальных обновлений, период постепенных организационных реструктуризаций, а также через революционные перемены, но со стороны кажется, будто компания все эти годы переживала ничем не нарушаемый процесс неуклонного роста.

Свое исследование парадокса успеха мы начали с рассказа о том, как сто лет назад американский флот воспротивился инновациям. Затем мы подробно проиллюстрировали, как менеджеры 1990-х оказались в такой же ловушке былых успехов, поговорили о том, как избежать этой западни. Устойчивое преимущество перед конкурентами и умение вырваться из ловушки былого успеха возможно в универсальных организациях – нужно уметь строить такие организации и руководить ими. Такие компании, как Ciba Vision, побеждают конкурентов, выстраивая технологические циклы и направляя потоки инноваций. Универсальные компании справляются с текущими задачами, не забывают о постепенных усовершенствованиях, о согласовании стратегий и имеющихся структур, опыта, корпоративной культуры, но в то же время они заботятся и о завтрашнем дне, сочетают постепенные инновации со структурными и революционными. Ciba Vision подает пример того, как изменение инновационных потоков сопровождается решительными переменами в самой организации.