Помимо официальной премиальной системы руководство может использовать неформальные и символические поощрения конструктивного поведения. Личное признание, внимание начальства, дополнительно уделенное сотрудникам время, специальные мероприятия для успешных сотрудников – все это служит неформальным поощрением (или наказанием) и ясно дает понять, что важно, а что нет в переходный период и в перспективе развития. Понимая важность символических наград (тем более что он не располагал особыми ресурсами для материального поощрения), Хубер щедро прибегал к личной похвале, поощрял званиями, приглашал к себе на обеды и ужины и таким образом отмечал усилия работников на заводе в Гренцахе. Подобным образом и генеральный директор компании Boeing Фрэнк Шронц, повышая кого-нибудь из топ-менеджеров в ранге, рассылал всем сотрудникам письма с уведомлением об этом назначении с разъяснением, почему именно этот человек получил продвижение по службе. Таким образом, он доносил до каждого, какие навыки и ценности компания ставит превыше всего.

Предоставление времени и возможности освободиться от прошлого. Руководители также должны помочь сотрудникам освободиться от нынешнего своего состояния. Поскольку люди на протяжении долгого времени вкладывались в определенные формы работы и ставили на определенный результат, они психологически преданы этому своему прошлому. Гордость не позволяет им отречься от традиций во имя перемен. Стратегическая реорганизация вызывает у них острое чувство утраты. Им нужно расстаться с прежним порядком и оплакать его, прежде чем они будут психологически готовы принять будущее своей компании. Руководство может облегчить этот психологический процесс, предоставив сотрудникам время и возможность отметить свои славные достижения и попрощаться с ними, признав новые возможности и обещания будущего.

Для расставания с прошлым не нужно нанимать штатных психологов. Достаточно таких простых мер, как официальные обеды, какие-то церемонии, мероприятия, которые в переходный период позволят сотрудникам почтить свое прошлое, а также укрепить новые отношения и модели поведения, необходимые для успеха в будущем. В BOC каждый тренинг, посвященный расширению маркетинга и приобретению новых навыков, использовался Чоу для разговора о том, почему BOC Gases пора меняться. Чоу со своей командой дал сотрудникам время и возможность почтить прошлое, вместе с тем быстрым темпом продвигаясь к созданию обновленной компании BOC Gases.

Переходный период всегда отличается беспокойством, неопределенностью и хаотичностью хотя бы потому, что будущее во всей полноте еще не настало, а нынешнее состояние уже разбирается на части. Руководство должно активно управлять процессом перехода, уделяя ему ничуть не меньше внимания, чем любому стратегически важному проекту. Для этого требуется следующее: необходимо показывать всей компании отчетливый образ будущего, использовать различные рычаги для поощрения перемен, продумывать структуры управления на период перехода и измерять прогресс, опираясь на ответную реакцию.

Отчетливый образ будущего состояния компании. Если служащие слабо себе представляют цель перемен, задачи своего отдела и новую структуру организации, то начинают расползаться слухи, обостряются политические интриги и сам переход оказывается под угрозой. По этой причине менеджер по реорганизации вместе со своей командой должен создать и неустанно показывать сотрудникам как можно более подробную картину будущего, даже если для него самого это еще «движущаяся мишень».

Например, Federal Express заказала телерекламу форм обслуживания клиентов, которые планировалось ввести. Этот наглядный образ представил и работникам компании, и ее клиентам вожделенное будущее. Также Чоу и его команда подробно обрисовали будущее BOC Gases и обращались к каждому подразделению с конкретными ответами – когда, где, как и почему компания должна меняться. Такая ясная, последовательная и детализованная картина помогает сотрудникам не сбиваться с траектории перемен.

Средства для поощрения перемен. Для постепенных усовершенствований обычно требуется скорректировать один-два элемента в организации (например, поменять систему поощрения), но революционные перемены одновременно сдвигают все компоненты системы – меняются задачи, штат, корпоративная культура и формальная структура. Исследования радикальных перемен постоянно подтверждают, что тут постепенными или частичными поправками не обойдешься. Сосредоточиться на одном компоненте – например, только на замене технологий или введении иных форм обучения – значит не добиться ничего. Шансы на успех повышаются, если осуществляются комплексные перемены: структурные реформы сопровождаются новыми видами обучения, вводится новая корпоративная культура, меняются производственные процессы.

Так, «Операция Центурион» в Philips началась с того, что руководство признало стоявшую перед компанией серьезную проблему и согласилось с тем, что нужно делать для спасения компании. Затем был предпринят целый ряд инициатив, направленных на оздоровление всех элементов организации. Был проведен широкомасштабный тренинг по обучению сотрудников новым навыкам, и в компанию пригласили новых людей. Многие сотрудники ушли, потому что либо не согласились с новыми задачами, либо не смогли усвоить новый опыт. Одновременно вводились новые структуры, процессы, системы поощрений и наград. Началась погоня за качеством параллельно с радикальным преобразованием структуры и технологий. Одновременно предпринимались шаги по выявлению и утверждению норм, которые необходимы для успеха в будущем, и по устранению старых норм, мешающих прогрессу. Успех этой всеохватывающей инициативе Тиммера обеспечило именно применение множества разных инструментов. Предшествующая его реформе попытка преобразовать Philips провалилась из-за сопротивления топ-менеджеров, а также из-за того, что реформу проводили медленно, дав оппозиции время сплотиться и сорвать преобразования. Успех зависит не от стратегического намерения, а от его эффективного осуществления.

Структуры управления в переходный период. Управление переходным периодом должно осуществляться столь же четко, как запуск нового продукта. Поскольку нынешние функции, структуры и процессы могут уже не понадобиться, а новые, рассчитанные на будущее, еще не вполне укрепились, менеджеры по реорганизации должны внимательно обдумать, какие функции, структуры и процедуры понадобятся в период перемен.

Менеджеры переходного периода. Как личная ответственность за введение в строй нового продукта возлагается внутри организации на конкретного человека, так и управление переходным периодом должно совершаться под руководством определенного лица. Деятельность этого сотрудника оценивается и награждается, исходя из эффективности процесса обновления. Чем выше занимаемый этим человеком пост и чем большим доверием он пользуется, тем лучше. Опыт показывает, что эффективнее всего перемены проводятся в том случае, когда менеджером переходного периода становится глава организации. Пусть трудно одновременно контролировать текущее состояние, строить будущее и осуществлять перемены, но символическое значение непосредственного вмешательства высшего руководства, принятия им на себя полной ответственности за реформу невозможно переоценить. Если же это будет не глава компании, то менеджер переходного периода должен все же обладать достаточной властью – формальной и неформальной – и нужными ресурсами. В BOC и на заводе Ciba в Гренцахе такими менеджерами оказались соответственно Чоу и Хубер. В Alcoa и в Xerox О’Нил и Кирнс назначили на эту позицию пользовавшихся всеобщим уважением руководителей высшего звена.