Управление переменами подразумевает умение вывести организацию из ее нынешнего состояния в рамках концепции развития и преодолеть переходный период. Переходный период – критический момент для эффективного управления переменами. В этот период руководители и их команда, по сути, разбирают свою организацию по кусочкам и перемещают в будущее один компонент за другим. Учитывая интриги, индивидуальное сопротивление, проблемы с контролем – чем короче будет этот период, тем лучше (см. рисунок 8.1).

В переломные моменты важно сосредоточиться на процессах перехода отдела «из настоящего в будущее». Руководители зачастую недооценивают важность этой динамики и перепоручают ключевые функции кому-то еще или вовсе ими не занимаются. Типичная ошибка – выделять суть перемен, подробно расписывать желаемое будущее, но не задумываться над тем, как перемены будут осуществляться. Однако процесс реформ столь же важен, как и их содержание. Неудачно осуществленный переход ставит под угрозу дальнейшую работу компании.

По меньшей мере частью своего успеха Sears, BOC и Alcoa обязаны той решительности и ответственности Мартинеса, Чоу и О’Нила, которые вместе со своими командами помогли компаниям пережить переходный период.

Хотя тема управления вызывает немалый интерес уже в течение многих лет, более конкретные проблемы руководителей в периоды организационных перемен лишь недавно привлекли к себе заметное внимание. В результате новых исследований выявился набор качеств, которые руководитель и его команда должны проявить в переходный период.

Видение, то есть умение заглядывать в будущее, помогает руководителю в мобилизации сил подчиненных и поддержке активности организации на высоком уровне. Дальновидные руководители – не те, кого показывают по телевизору, и необязательно великие ораторы. Харизматичность тут ни при чем. Способность наладить эмоциональный контакт с сотрудниками на любом уровне – вот что отличает стратегически мыслящих лидеров. Такие руководители, как Хубер в Гренцахе, Чоу в BOC Gases, Барневик в ABB, формируют ценности свои коллег, цели, потребности, надежды, неукоснительно указывая им на общие задачи и помогая в построении правильной интерпретации [Ancona, Nadler, 1989; Barnard, 1938; Collins, Porras, 1994; Hamel, Prahalad, 1989; House, Spangler, Wyecke, 1991; Hurst, 1995; Nadler, Tushman, 1990; Tichy, Sherman, 1993].

Дальновидные руководители побуждают организацию к действию, стимулируют сотрудников к достижению общей цели. Эти люди способны проявить сочувствие, выслушать, понять, разделить чувства коллег. Они уверены в своих способностях и в способностях других. Они организовывают мероприятия, чтобы отметить пройденный этап, помогают сотрудникам справиться со стрессом, вызванным резкими переменами, укрепить новое видение и новую культуру.

Действия стратегически мыслящих лидеров определенно влияют на инновации и перемены. Такой руководитель предусматривает некий психологический центр, куда направлены энергия, надежда и устремления всех членов организации. Он служит им ролевой моделью: его поступки, его энергетика – образец желаемого поведения, тот стандарт, к которому все должны стремиться. Своей преданностью, эффективностью и постоянством дальновидные руководители скрепляют союз между собой и организацией в целом.

Осуществить перемены в одиночку не под силу даже самому сильному лидеру. Управление переменами требует согласованной работы команд высшего руководства. Такие команды – мощнейшие генераторы перемен в организации. Они осуществляют руководство, управление инновациями и переменами. Для создания эффективных динамичных команд можно воспользоваться следующими способами.

Наделение команды полномочиями. Команда высшего руководства должна с самого начала восприниматься как продолжение главного руководителя. Все члены команды должны обладать достаточной независимостью и ресурсами для эффективной работы (реальное наделение полномочиями), а также на основании должностей и ролей, которые эти люди играют в реформе, понимать, что они говорят и действуют от имени главного (символическое наделение полномочиями). Так, команда Чоу стала той самой группой, которая осуществляла преобразование BOC Gases. Каждый член команды играл вполне определенную роль в планировании преобразований, а затем в их осуществлении.

Подготовка членов команды. Бессмысленно наделять членов команды полномочиями, если они не в состоянии выполнять руководящую роль. Главная проблема любых преобразований заключается в том, что большинство членов руководства порождены теми системами, структурами, ценностями, которые они должны изменить. Сами руководители должны меняться на личном уровне, а это значит, что лидеру придется учить, направлять и поддерживать каждого, помогая ему оттачивать собственные лидерские качества. Члены команды высшего руководства отнюдь не должны (да и не могут) быть клонами своего лидера, но должны руководить каждый в своем стиле. Если кто-то в команде не поддается обучению или призыву к личному развитию, лидеру следует провести кадровые перестановки, пока эта ситуация не ухудшилась.

Корректировка состава команды. Как только руководство осознает необходимость перемен, первым под удар попадает состав высшего эшелона. Для управления организацией в переходный период и по его окончании требуются новые навыки, иной стиль работы и другие ценности. Высшее руководство должно отдавать себе отчет в том, какие именно качества понадобятся для осуществления перемен, и должно столь же отчетливо представлять себе, в какой мере этими качествами обладают члены их команды.

Обеспечение сплоченности команды. Руководство должно научиться управлять изменениями. Один из ключевых парадоксов заключается в том, что команду нужно сплотить, но при этом избежать ее изолированности от организации целом[39]. Потенциальный риск того, что команда высшего руководства может отгородиться от остальных сотрудников, порождает дисфункциональный конформизм, и со временем в организации складываются модели внедренной некомпетентности.

Один из способов поддержать силы руководства и его связь с организацией в целом – создание гетерогенной команды путем подбора людей разного возраста, стажа, происхождения. Такого разнообразия можно добиться и путем ротации внутри самой команды, и приглашая в нее новых членов. Такие сдвиги внутри команды высшего руководства позволяют сохранять накопленный опыт и вместе с тем омолаживать группу. Другой способ повысить эффективность команды – постоянно прислушиваться к информации и идеям извне. Например, в Southwest Airlines ежегодно проводится неделя «новых вызовов».