Определившись с доминирующим дизайном и решением приступить к структурным или революционным инновациям, руководство может сформировать или создать заново инновационные потоки. В период ферментации руководство может направить формирование доминирующего дизайна в нужное русло. Так, в IBM, Ciba и Seiko внутренние эксперименты с процессором, пропиконазолом и осцилляционным механизмом привели к появлению серии 360, EC250 и кварцевого механизма соответственно. В периоды же постепенных перемен руководство может, напротив, начать архитектурные инновации (так, Starkey создала внутриушной слуховой аппарат) или готовить замену продукта (так, Ciba занялась разработкой генетически модифицированных семян).

Универсальные организации вырабатывают данные, идеи, варианты инноваций, из которых менеджеры формируют инновационные потоки. Задним числом известно, какие дизайны оказались доминирующими и какие продукты сумели вытеснить прежние (например, формат VHS вытеснил Beta, кварцевые часы пришли на смену механическим), но в реальном времени руководство не может знать, какое решение по доминирующему дизайну или по замене продукции будет «правильным». Успех обусловливается не знанием правильного ответа, но способностью выполнять одновременно различные цепочки действий и быстро формировать инновационные потоки.

После выбора доминирующего дизайна компании от радикальных инноваций продукта переходят к инновациям основного процесса, а затем к постепенным усовершенствованиям. Напротив, при переходе к замене продукции и структурным инновациям постепенные инновации сменяются инновациями основного продукта или процесса. В эти переходные моменты изменения инновационных потоков должны проходить параллельно с изменениями в структуре организации. Структура, которая подходит для периода ферментации, уже не может использоваться в следующий период постепенных изменений; как и структура периода постепенных изменений не может использоваться затем в период ферментации (см. рисунок 7.4). В отделе защиты растений Ciba структура была налажена таким образом, чтобы эффективно производить, продвигать и продавать опробованный вариант пропиконазола, но эта структура подлежит радикальным преобразованиям после получения устойчивых к заболеваниям семян.

Изменение инновационных потоков можно осуществить лишь при условии проведения радикальных реформ в организации. Руководители могут начать переписывать действующие в их отрасли правила и нормы лишь в том случае, если они готовы менять весь устав компании. Так, переход Microsoft от DOS к Windows, переход Ciba к установлению в качестве стандарта для отрасли EC250, решение IBM выпускать 360-е всякий раз сопровождались глобальными изменениями в структуре соответствующей компании, ее системах, культуре, способах управления. Решительные стратегические шаги и самая продвинутая технология не дадут полноценных результатов без переустройства организации. Управление инновационными потоками опирается не только на технологические достижения, но и на структуру компании и готовность к радикальным изменениям в ней.

К сожалению, необходимость радикальных организационных перемен наталкивается на внутреннюю инерцию. Модели эволюции организаций (во всех отраслях и странах) указывают, что этими противодействующими силами невозможно управлять с помощью постепенных структурных перемен. Постепенные изменения решают сиюминутные проблемы организации, но мешают ей продвигаться в завтрашний день. Обновление организации и сдвиги инновационных потоков должны происходить в виде одновременных изменений стратегии, структуры, компетенций и процессов. Осторожные попытки Oticon заняться производством внутриушных слуховых аппаратов, а RCA – транзисторов наткнулись на сильное сопротивление. Обе команды оказались заложницами собственного прошлого.

Развитие организации – это длительные периоды постепенных изменений, прерываемые радикальными, рушащими привычные рамки переменами (см. рисунок 7.7). Организации могут перейти от сегодняшнего процветания к завтрашнему путем революционных структурных реформ. Стратегическая переориентация должна сочетаться с формированием инновационных потоков – выбором доминирующего дизайна, структурных инноваций и новых продуктов. Если стратегическая переориентация не проактивна, то она будет реактивна – не с опережением, а в попытке догнать. Такая запаздывающая реорганизация более рискованна, поскольку ее приходится осуществлять в условиях кризиса и существенной нехватки времени, что мешает компании усвоить полученный урок[37].

Конечно, одновременно управлять постепенными и радикальными переменами, управлять во имя настоящего и будущего трудно. Беда в том – и в следующей главе мы в этом убедимся, – что всегда легче заняться реформами в период кризиса. По этой причине управление инновационными потоками подразумевает не только создание универсальных компаний, но и готовность организации к революционным переменам, невзирая на былые успехи. Как говорит Энди Гроув из Intel: «В истории любой компании наступает момент, когда требуются радикальные перемены, чтобы подняться на уровень выше. Упустишь момент – и начнется упадок. Психологически легче, разумеется, начать что-то менять, когда уже истекаешь кровью» [Sherman, 1993]. В самом деле, управление инновационными потоками – это управление и переменами, и технологиями. Поскольку опережающие перемены мало кому даются, обычно их затевает новая команда руководства уже в ситуации кризиса.

Управление потоками инноваций – это умение работать с противоречиями: сочетать эффективность и инновации, тактику и стратегии, постепенные и радикальные шаги, большие и малые изменения, мысль о сегодняшнем дне и заботу о завтрашнем. Управление инновациями требует постоянства и контроля, а также вариативности, обучения на ходу, создания собственной удачи. Задача руководства заключается в том, чтобы воспользоваться напряжением и взаимодействием тех многообразных компетенций, которыми оно одновременно жонглирует. Эти противоположности удерживаются воедино целью и стратегией. Лишь четкость задачи позволяет примирить многочисленные противоречия, интегрировать их и направить потоки инноваций на опережение.

Важно во всех отделах организации создать административные команды, выделить лидеров, которые смогут одновременно управлять стратегиями, компетенциями, рабочими процессами и культурами как ради сиюминутной эффективности, так и для того, чтобы задать условия завтрашних стратегических инноваций. Речь идет не об организационной структуре или культуре, способствующей инновациям, но о структуре и культуре стратегических инноваций и радикальных перемен. Организации, обладающие способностью выполнять двойные функции, проявят большую эффективность на данном отрезке времени и смогут выработать обоснованную опережающую стратегию. Эта способность, обеспеченная ясностью цели, позволяет руководителям совершенствовать свой опыт и в то же время формировать будущее своей компании.