При Симонсене компания Oticon не обновлялась, не могла предвосхищать и инициировать потоки инноваций, опираясь на уже разработанные технологии: компания не решалась испытывать эти технологии и подталкивать их дальше, к новым прорывам. Фирма застряла на производстве привычной продукции, совершенствуя функциональность и качество и не видя, что успех в ближайшем будущем определяется решимостью уничтожить ту самую продукцию, которую она столь любовно совершенствовала. Oticon не обладала «философией, призывающей ликвидировать наш товар нашей же новой технологией», как выражался Лео Платт, генеральный директор HP [Zellner, 1995, p. 66].

Как мы продемонстрировали в первой и второй главах, богатые ресурсами и технологиями компании порой оказываются неспособны реализовывать те самые технологии, которые они столь успешно разработали. Швейцарские часовщики SSIH и производители слуховых аппаратов Oticon одно время господствовали в своих сегментах рынка (SSIH на протяжении 1970-х, Oticon в первой половине 1980-х гг.) и создавали новые технологии, которые могли бы революционизировать рынок (соответственно, кварцевый механизм хода и вставляемый в ухо контроллер уровня звука). Но хотя SSIH и Oticon располагали достаточными ресурсами и технологиями для инновации, меньшие по размеру и более агрессивные компании первыми вышли на рынок с новыми технологиями часов и слуховых аппаратов. Процветание SSIH и Oticon длилось лишь до тех пор, пока их не смели новые стандарты отрасли, а эти стандарты появились и укрепились за считаные годы. И хотя к началу 1990-х гг. Oticon сумела восстановить свое положение, сперва ей пришлось пройти через финансовый кризис, полную смену руководства и радикальную перестройку организации, чтобы расстаться с прошлым.

Этот бессмысленный, мешающий инновации эффект успеха наблюдается во всем мире. Для поддержания конкурентоспособности недостаточно выстроить надежную внутреннюю структуру, развить сильную корпоративную культуру и добиться постоянного самосовершенствования. Хуже того, весьма распространены ситуации, в которых успех привязывает компанию к традициям и прошлому и ведет к катастрофическому провалу, как только меняются технологии и смещается рынок. Эрхард Пфайфер, человек, преобразовавший Compaq, сухо замечает: «Труднее всего отказаться от тех стратегий и предрассудков, которые привели бизнес к нынешнему успеху. Компания должна научиться разучиваться, отбрасывать мудрость вчерашнего дня» [Loeb, 1995, p. 217]. Таков парадокс: успех обеспечивается умением не только учиться, но и разучиваться.

Если компания Oticon стала заложницей прежних успехов и высокомерной, изоляционистской культуры, то отдел защиты растений Ciba-Geigy являет нам ободряющий пример успеха. В 1978 г. Пьер Уреч и Петер Никсон ввели в этом отделе новые проекты. В сотрудничестве с Janssen Pharmaceuticals Уреч (он представлял группу НИОКР) и Никсон (он отвечал за маркетинг) разработали химическое соединение пропиконазол, намного более эффективный пестицид, чем продукция господствовавшей на рынке компании Bayer. Проведя тщательные эксперименты с различными вариантами формулы, Уреч и Никсон выбрали самую многообещающую форму пропиконазола, EC250, и уговорили руководство отдела вложиться в дорогостоящий процесс наладки производства, снижения себестоимости и вывода на рынок продукта под брендом «Тилт». Через два года «Тилт» считался лучшим из фунгицидов, образцом для подражания. Прибыли, уровень продаж, доля компании на рынке неуклонно росли с 1979 по 1992 г.

В этот период Ciba не прекращала работу с «Тилтом»: менялись дозировки и формы упаковки, препарат покорял новые регионы, в том числе Японию и Бразилию, усовершенствовалась формула для применения на большем количестве культурных растений, включая ячмень, бананы и рис. Этот поток инноваций укрепил положение «Тилта» на рынке. Сравнительно недавно, столкнувшись с растущей конкуренцией, основанной на генной инженерии, отдел защиты растений вложил средства в создание замены для «Тилта» – разработку продуктов, которые со временем вытеснят «Тилт» с рынка. В том числе разрабатываются генетически модифицированные семена, из которых вырастут не болеющие и потому не нуждающиеся в «Тилте» растения. Как говорят сами Уреч и Никсон, если Ciba не подберет замену своему продукту, это сделают Bayer или DuPont. Они также решили разрабатывать эти семена подальше от той области, где применяются химикаты Ciba, – в Швейцарии, – и, если созданные биоинженерами семена выйдут на рынок, компании придется провести серьезные структурные изменения в отделе защиты растений.

Такие организации, как отдел защиты растений Ciba или Microsoft, обнаруживают способность и к постепенным изменениям (например, разработка версий «Тилта» или DOS), и к радикальным инновациям (генетически модифицированные семена, Windows), которые изменяют стандарты в отрасли или вытесняют уже существующую продукцию. Так, Microsoft выиграл битву за рынок персональных компьютеров, параллельно развивая новые поколения DOS и Windows и предлагая им на замену Windows 95. Внутреннее многообразие обеспечило команде Гейтса свободу и возможность идти на риск, формируя рынок операционных систем.

В качестве примера компании, успешно справляющейся с инновационными потоками, можно назвать и Seiko среди производителей часов. Эта компания участвовала в конкуренции не только в нише механических часов, то есть в традиционно доминирующих технологиях, но и с готовностью шла на эксперименты с кварцевым и камертонным осциллятором. В конце 1960-х гг., опираясь на опыт, полученный в результате экспериментов, руководство Seiko приняло дерзкое решение заменить механический ход в своих часах кварцевым. Это привело к кардинальному изменению условий конкуренции на рынке часов. Стоимость хороших часов резко упала, из ювелирного изделия они превратились в модный аксессуар.

Великие компании борются за первенство, управляя инновационными потоками. Эти потоки включают в себя и постепенные изменения (например, механические часы становятся все тоньше), и архитектурные инновации (например, непрерывный прицельный огонь, внутриушной слуховой аппарат, часы Swatch от SMH), и радикальные инновации (кварцевые часы Seiko вместо механических). Активно управляя потоками инноваций, компании покоряют принципиально новые рынки, с опережением находят замену своей продукции. И хотя при этом приходится отказываться от прежнего успешного производства, создаются новые рынки и задаются иные правила конкуренции[33].

Чтобы понять, каким образом руководители справляются с противоречивыми требованиями инновационного процесса и направляют потоки инноваций, нужно вникнуть в технологический цикл, в ход технологических изменений, внутри которого первоначальный вариант продукта (например, различные версии пропиконазола) сменяется обязательным для отрасли стандартом (например, EC250 для фунгицидов), и затем следует период постепенных усовершенствований, после чего наступает новый технологический прорыв (например, генетически модифицированные семена). Поняв природу технологического цикла, мы лучше осмыслим своевременность и насущность разных видов инноваций и поймем, какие «окошки» возможностей открываются благодаря действиям руководства, направляющего инновационные потоки.