• внимание и поведенческие «сигналы» от высшего руководства, которые показывают, что для компании важны определенные нормы и ценности, к ним нужно относиться серьезно;

• четкие, последовательные сообщения, системы оценки и модели с акцентом на том, какие установки и модели поведения являются приоритетными и поощряются;

• формирование группы сотрудников, разделяющих те или иные цели и ценности и способных стать примером для подражания и оказать новому сотруднику социальную поддержку;

• непрерывное поощрение и похвала, когда поведение и действия нового сотрудника соответствуют основным убеждениям компании;

• возможности для непрерывной социализации с помощью тренингов, встреч и корпоративных мероприятий.

«Посвящение» и обучение новичков иногда происходят в учебных лагерях, например в тренинговом центре компании Arthur Andersen в Сан-Клауде, в Kwik Kopy University (трехнедельный учебный лагерь недалеко от Хьюстона), в Hamburger U. (учебный центр компании McDonald’s) или в корпусе морской пехоты США на острове Пэррис. Сплоченность и тесные межличностные связи среди новичков способствуют восприятию новых норм. В компаниях с сильной корпоративной культурой знают, что таких учебных программ мало, и поэтому дополняют их другими методами обучения – теми или иными специальными мероприятиями или системой наставничества, когда новичок работает под руководством более опытного сотрудника. Идентификация с компанией поощряется и вознаграждается, обеспечивая возможность для публичного выражения личной ответственности.

Третий механизм, характерный для компаний с сильной организационной культурой, – наличие универсальных систем вознаграждения и поощрения, которые обеспечивают быструю ответную реакцию в отношении соблюдения или несоблюдения норм организации. Эти системы:

• подчеркивают установки и модели поведения, соответствующие нормам и ценностям, а не просто производительности труда;

• обеспечивают быструю ответную реакцию от коллег, менеджеров и высшего руководства;

• обеспечивают не только непрерывную обратную связь, но и социальное одобрение тех, кто следует основным нормам и ценностям, а также ясно указывают на нетерпимость к тем, кто этого не делает.

Для каждого из этих механизмов роль руководителя не меняется: он «генерирует сигналы», постоянно информируя сотрудников о том, какие нормы и ценности важны для компании; создавая видение, вовлекающее эмоции сотрудников; выбирая стиль руководства, который поощряет личное участие; показывая, что его слова и действия заслуживают доверия, и постоянно подкрепляя основные нормы и ценности компании. Руководителю также нужно сформировать определенный контекст, чтобы сотрудники могли видеть, что компания действительно о них заботится, – с помощью социализации и программ обучения, создавая команды и группы, поддерживающие идентификацию, или разрабатывая методы обучения и управления персоналом.

Диагностика и формирование культуры организации крайне важны для ее краткосрочного успеха. А для ее долгосрочной адаптации важно управлять разными, часто конфликтующими культурами, существующими в рамках подразделения. В седьмой главе мы вернемся к тем концепциям, о которых говорили во второй главе: потоки инноваций, универсальная организация и разные культуры, необходимые для поддержания конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.

С 1958 по 1985 г. датская компания Oticon господствовала на рынке слуховых аппаратов Европы и США. Под руководством Бенгта Симонсена, Торбена Нильсена (вице-президента по технологии и продукции) и еще двух директоров фирма поддерживала традицию производства высококачественной продукции в соответствии с техническими требованиями. Заушный слуховой аппарат имел два преимущества: грамотная технология и разумная цена.

К сожалению, по мере роста рыночного и финансового успеха Oticon в компании – и в ее руководстве, и в корпоративной культуре – укреплялся дух изоляционизма и высокомерия. Поскольку в компании правили технари, при разработке очередного продукта упор был сделан именно на техническое превосходство. Руководство Oticon предполагало, что высокотехнологичный продукт сам найдет покупателя, а инженеры компании предпочитали общаться друг с другом, а не изучать свою разнообразную, распространившуюся по всему миру клиентуру. Да, менеджеры прекрасно справлялись с задачей модернизации, но из-за въевшегося в корпоративную культуру изоляционизма и высокомерия они не обратили внимания на вроде бы несущественную инновацию, разработанную небольшой американской компанией Starkey: она изменила конфигурацию заушного слухового аппарата так, что он превратился во внутриушной прибор. Качество звука у нового прибора оказалось несколько ниже, зато он был меньше и не бросался в глаза. Starkey ориентировалась на моду, а не на врачей и больницы, как Oticon.

В 1985 г., когда Starkey впервые предложила рынку внутриушные слуховые аппараты, команда Симонсена и руководители производственного направления Oticon отреагировали на новинку агрессивно и активно противились продвижению этого товара. По их мнению, новинка от Starkey с технической точки зрения уступала их продукции и, главное, не годилась для массового производства: каждый аппарат приходилось индивидуально подгонять под размер уха покупателя. Опыт Oticon, труды, вложенные в усовершенствование своей продукции, внезапно обернулись против самой же компании: принятые здесь процедуры, структура компании, ее корпоративная культура – все мешало ей всерьез воспринять инновации, не совпадавшие с укоренившимися представлениями фирмы о рынке слуховых аппаратов и его потребностях.

Однако на рынке начался настоящий бум внутриушных аппаратов. Уже в 1986 г. они заполнили 80 % американского рынка. Производственный стандарт сместился от заушных слуховых аппаратов к внутриушным, и эра процветания Oticon трагически завершилась. За один год доля компании на мировом рынке сократилась с 15 до 9 %, заметно упала выручка, Симонсен вместе с командой уволился, на смену ему пришел Ларс Колинд и привел с собой новых людей. Новой команде пришлось работать в кризисном режиме, совершать революционные перемены, чтобы от привычной для Oticon продукции перейти на новый, признанный рынком стандарт. Помимо прочего, новая команда отказалась от прежней иерархической структуры и культуры, заменив ее сильными взаимодействующими командами. Вместо офисов появились мобильные рабочие станции, всячески поощрялось сотрудничество и обучение через прямой диалог с коллегами и клиентами. Перемены пошли во благо. К 1995 г. прибыль Oticon выросла в десять раз по сравнению с 1990 г., компания разработала поистине революционный продукт – цифровой слуховой аппарат – и получила все шансы вытеснить с рынка прежние аналоговые слуховые аппараты.

Чего не учла команда Симонсена? Руководство Oticon в тот период отказывалось признавать, что долговременный успех зависит от умения управлять различными видами возникающих со временем инноваций и одновременно разрабатывать в компании целый ряд различных новинок. Эти принципиально различные типы инноваций мы называем инновационными потоками и хотим показать, каким образом руководство может создать компанию, поощряющую одновременно постепенные, архитектурные (рекомбинацию существующих технологий, например, как в случае с внутриушным слуховым аппаратом компании Starkey) и радикальные инновации. Постепенные инновации могут осуществляться внутри существующей организации, но архитектурные и революционные перемены сами по себе не произойдут – для них требуется радикальная перестройка организации. У многих компаний хватило бы технологических ресурсов для потока инноваций, но собственные консервативные силы мешают полноценному использованию таких ресурсов.