На этот раз укора по отношению к пользователям не прозвучало.

«Время на инженерную разработку и ресурсы, которые используются для непопулярной функции, мы решили направить на поддержание того, что приносит пользу всем подписчикам Netflix по мере развития сервиса».

Кальчни был обеспокоен, узнав о том, что Свейзи протестовал против решения убрать обе функции без того, чтобы объяснить причину этого пользователям – или хотя бы уведомить их об этом в новостях. Кальчни согласился с тем, что функции пришлось убрать во благо сервиса, однако не понимал, почему компания не сочла нужным разъяснить это своим подписчикам.

«Когда людям чем-то действительно нравится, вы должны объяснить им, почему вы от этого избавляетесь и как это рано или поздно улучшит их жизнь», – сказал он Свейзи.

Отмена функций «Профили» и «Друзья» обнажила растущую пропасть в принятии Netflix маркетинговых и инженерных решений. Казалось, стремление к технологическому прогрессу как таковому заменило желание понимать и удовлетворять потребности клиентов. Кальчни был обеспокоен тем, что эти случаи отражали высокомерие и упрямство, которые двигали Хастингсом. Он закрывал глаза на желания клиентов, когда стал недоволен темпом перемен, нужных для реализации его видения Netflix.

В конце концов Хастингс одержал победу и в 2010 году тихо убрал «Профили» без объяснения причин и невзирая на протесты. К тому времени сервис потокового видео Netflix почти устранил необходимость использования клиентами «Очереди», и эта функция умерла своей смертью.

Для Кальчни новость была обескураживающей. Научился ли чему-нибудь Хастингс благодаря исключительной возможности связаться со своими клиентами напрямую через такие форумы, как HackingNetflix? Он надеялся, что это так, но начал сомневаться.

Глава 9. Лучшие годы нашей жизни (2005–2006)

После того как Антиоко отозвал коммерческое предложение Blockbuster по покупке Hollywood Video, разъяренный Айкан сразу же набросился на него в прессе. Антиоко начал игнорировать его требовательные телефонные звонки: когда разгневанный миллиардер звонил в штаб-квартиру Blockbuster, обычно в нерабочее время, Антиоко, как правило, просил своего секретаря передать, что он ушел на весь день.

Эта тактика привела к неприятным последствиям, когда Айкан поклялся повесить портрет Антиоко на свою стену позора, лишив его должности председателя и, возможно, работы в целом, в борьбе за голоса акционеров на ежегодном собрании Blockbuster 11 мая в Далласе. Антиоко начал думать, что он совершил ошибку, не попытавшись успокоить Айкана, а просто отделавшись от него. Но было уже поздно; все зашло слишком далеко. За пару недель до собрания компания Glass Lewis, предоставляющая консалтинговые услуги акционерам, и International Shareholder Services на определенных условиях одобрили список кандидатов Айкана (включающий его самого и руководителей СМИ – Штрауса Зельника и Эдварда Блайера вместо Антиоко и двух других руководителей, у которых истек срок полномочий). Фирмы посоветовали акционерам включить Зельника и Блайера в совет директоров, но по возможности воздержаться от того, чтобы отдавать свои голоса за Айкана, поскольку его явная враждебность по отношению к Антиоко и руководителям Blockbuster нанесла бы ущерб компании.

Напряженность достигла своего апогея 6 мая на селекторном совещании, посвященном доходам Blockbuster, когда Айкан и Антиоко вступили в шестиминутный спор, который пришлось выслушивать аналитикам и журналистам.

«Готовы ли вы согласиться на то, что если эти инициативы не сработают и что-то пойдет не так, в следующем году вы позволите переизбрать всех членов совета директоров и акционеры будут иметь право убрать их, если им захочется?» – спросил Айкан.

«Я не вправе принимать такое решение. Это решение примет совет, это единственный ответ, который я могу вам дать», – отразил атаку Антиоко.

В итоге Антиоко отключился от звонка Айкана посреди разговора.

Антиоко привлек директора по корпоративным коммуникациям Карен Раскопф, чтобы минимизировать ущерб, – ответить на рекомендации Glass Lewis и ISS, направленные против него и его директоров. Вечером перед ежегодной встречей высшее руководство Blockbuster искало компромисс в ходе переговоров, которые продолжались до 2 часов ночи и возобновились в 8 утра, но было слишком поздно.

К их потрясению, Айкан и двое его директоров-диссидентов набрали 77 % голосов акционеров Blockbuster на собрании 11 мая. Коалиция Айкана и его когорты из хедж-фондов склонила чашу весов в свою сторону. Сотрудники Blockbuster, присутствовавшие на собрании в аудитории Башни Ренессанс, были потрясены, некоторые даже плакали. Антиоко, который лишился своей должности председателя, поклялся потребовать свое выходное пособие в размере 54 млн долларов, поскольку, согласно одному из пунктов контракта, в условиях его работы произошли существенные изменения.

«Я бы солгал вам, если б сказал, что это счастливый день, потому что это не так, – сказал Антиоко. – Но нам еще и не такое по плечу».

В ответ на угрозу Антиоко совет директоров Blockbuster проголосовал за создание восьмого места в совете, чтобы вернуть генеральному директору должность председателя. Айкан также подтвердил, что он и его коллеги-директора не будут пытаться препятствовать онлайн-стратегии и политике отмены платежей за просрочку.

В результате цена акций Blockbuster взлетела, но на следующий день два главных рейтинговых агентства, работающих с корпоративными долгами, Fitch и S&P, сильно сократили кредитный рейтинг компании из-за опасений по поводу ее растущего долга и увеличения конкуренции.

В начале 2005 года Эрих Циглер был на вечеринке по случаю Суперкубка, когда на экране телевизора в доме его друга в Кремниевой долине появилась реклама Blockbuster Online. Когда она закончилась, другие участники вечеринки повернулись к нему и спросили, переживает ли Netflix по поводу дорогостоящей рекламной атаки Blockbuster.

«Я бы потратил эти деньги миллионами других способов, – ответил Циглер. – Я совершенно не боюсь».

Чтобы удовлетворить требования своего босса Лесли Килгор, Циглер создал сложную и современную программу электронных таблиц, которую он назвал FlexFile, для информации и прогнозов о том, насколько хорошо работает маркетинговый план Netflix. Преимущество FlexFile заключалось в ее возможности выбирать кусок информации (скажем, еженедельный объем откликов на определенный рекламный ролик) и экстраполировать результаты, чтобы получить прогноз на месяц, квартал и даже на год вперед.

Она анализировала каждый маркетинговый канал, на котором Netflix давала свою рекламу (радио, телевидение, билборды, Интернет), чтобы спрогнозировать стоимость конверсии, пожизненную ценность подписчика и количество конверсий. Она рассчитывала доход, количество отписок и подписок, которые Netflix могла получить от определенной конфигурации рекламы.

С помощью данного инструмента Циглер мог дать правильный прогноз на маркетинговые расходы и количество подписчиков Netflix в течение следующих шестнадцати кварталов. Программа FlexFile работала лучше волшебного шара для предсказаний, и, по мнению Циглера, это ослабило то огромное напряжение, в котором продолжали жить руководители Netflix, поскольку борьба с Blockbuster становилась все интенсивней. Циглер воспользовался FlexFile чтобы проанализировать маркетинговый