для бизнеса остаются туманными, поскольку рост их подписчиков и рентабельность зависят от того, что предпримут дальше Blockbuster и Amazon», – сказал своим клиентам Юсеф Сквали из Jefferies & Co.

Марио Чибелли из Marathon Partners провел один из самых интересных дней за свою карьеру в качестве менеджера хедж-фонда в распределительном центре Netflix на Лонг-Айленде и ушел с совершенно другим мнением. «У Blockbuster нет ни малейшего шанса», – поделился он мнением со своими коллегами, вернувшись на работу позднее в тот же день.

Менеджер склада, бывший авиакосмический инженер, показал Чибелли серию диаграмм на стене; на них было изображено около двух десятков оптимальных показателей производительности. «До тех пор пока мои показатели находятся в этом диапазоне, высшее руководство меня не трогает, – сказал мужчина, показывая графики. – Как только я покину этот диапазон, мне позвонят».

Чибелли считал, что Хастингс и его команда хорошенько поразмыслили над тем, как выстроить качественный бизнес, и руководители явно работали в Netflix уже давно. Он изложил свои причины для принятия длинной позиции по акциям Netflix в служебной записке:

«На первый взгляд Netflix – это огромный видеомагазин, который берет наличные за ежемесячный прокат и предоставляет DVD-диски потребителям. На самом же деле Netflix – это что-то вроде «мозгового центра», который создает алгоритмы для максимизации долгосрочной ценности каждого привлеченного клиента, организует сложную систему распределения и ищет способы снизить затраты на обслуживание.

Именно невидимые аспекты бизнес-модели Netflix и ее преимущество в опыте отличают ее от конкурентов и могут позволить Netflix сохранить лидирующие позиции в отрасли в течение некоторого времени».

Хотя онлайн-бизнес казался естественным продолжением основной компетенции Blockbuster, «довольно редко зрелая компания с энтузиазмом следует за новым бизнесом, который обещает частично поглотить корпоративную дойную корову», – писал Чибелли.

Скоро Blockbuster «испытает сильное искушение поднять цену в своем онлайн-подразделении перед лицом потерь, которые, по всей вероятности, испытывает компания», прогнозировал он.

Чибелли также отклонил идею о том, что Amazon представляет собой неминуемую угрозу, заключив, что крупному интернет-ретейлеру было бы сложно и затратно создавать сервис, похожий на Netflix. Однако маленькая компания стала для компании Amazon соблазнительной мишенью для поглощения «по подходящей цене», при условии, что налоговые вопросы, связанные с приобретением распределительных центров Netflix, можно урегулировать.

Никто, кроме его клиентов и коллег, не был посвящен в детали, лежащие в основе неортодоксальной точки зрения Чибелли, и это именно то, чего он хотел.

На апрельском селекторном совещании Хастингс отметил, что Blockbuster испробовала на Netflix практически все, что только можно, «кроме кухонной раковины»[21]. Когда на следующий день он прибыл в штаб-квартиру University Drive, его ждала гигантская коробка из магазина товаров для дома. Внутри нее была кухонная раковина – любезность от Эда Стэда и руководителей Blockbuster. Хастингс был в восторге от такого жеста, но не собирался снова недооценивать серьезность вызова, который бросила им компания Blockbuster. Netflix была под угрозой, и Хастингс знал, что ему нужно было вывести свою компанию на пик производительности. В таких условиях его сотрудники обнаружили, что он умеет быть волнующим сердца оратором и вдохновляющим лидером, за которым они будут следовать на пределе человеческих возможностей.

Чтобы доказать свою точку зрения, он использовал иносказание и реквизит, однажды одевшись как Мохаммед Али – в халат и боксерские перчатки, чтобы вдохновить своих сотрудников держать удар в битве с Blockbuster. В другой раз он раздал деревянные гарпуны своим менеджерам, чтобы они терпеливо ждали, когда кит, Blockbuster, всплывет на поверхность, чтобы сделать глоток воздуха. Он ссылался на сэра Эдмунда Хиллари, на великое восхождение двух сильных и выносливых людей на вершину горы Эверест, чтобы объяснить то, как Netflix одолеет получающие лучшее финансирование бренды с меньшим количеством ресурсов.

Перспектива полномасштабной битвы с Blockbuster нервировала некоторых, особенно на фоне плохих новостей в прессе, которые они получали. Киринчич потерял только что нанятого сотрудника: видя, какие трудности приходится преодолевать Netflix, тот передумал и попросился обратно в компанию, где он только что получил извещение об увольнении. В штаб-квартире Netflix было ощущение осажденной крпеости, они покупали столько акций, сколько могли, предоставив своей целенаправленности и отчаянью позаботиться об остальном.

Вооружившись финансовой и маркетинговой моделями, которые демонстрировали то, что Blockbuster не могла себе позволить и дальше играть в игру «а вам слабо?», Хастингс придерживался твердого ответа на критику и слухи о поглощении, которые ходили той весной. Netflix будет работать, чтобы выйти в ноль – жертвуя прибылью и вкладывая все свои деньги, чтобы клиентская база увеличивалась настолько быстро, насколько это возможно, создавая непробиваемый барьер для Amazon и других конкурентов компании.

Бизнес на основе подписок потеряет много денег, пока не станет достаточно крупным, чтобы покрыть фиксированные накладные расходы. В начале 2005 года Хастингс и Маккарти определили, что расходы нового конкурента по выходу на рынок составят от 350 до 500 млн долларов.

В марте Хастингс вновь выразил свои опасения по поводу Blockbuster на конференции Reuters в Сан-Франциско.

«Как долго еще вы готовы работать, выходя в ноль?» – поинтересовалась я.

«Столько, сколько потребуется для того, чтобы избежать конкуренции», – ответил он.

«То есть год? Пять лет?» – спросила я.

«Столько, сколько потребуется».

Часть стратегии Хастингса по выходу в ноль заключалась в том, чтобы тратить 90 млн долларов в квартал на рекламную гонку вооружений, призванную заставить Blockbuster уйти далеко в минус.

Кен Росс был редчайшей личностью – добросердечным уроженцем Нью-Йорка, подкупающим своим энтузиазмом.

Он все еще наслаждался своей работой корпоративным пресс-секретарем, несмотря на все превратности судьбы, с которыми он столкнулся, начиная с загоревшихся волос Майкла Джексона во время съемок в рекламе Pepsi и заканчивая слабостями казавшихся великими руководителей, на которых он работал. Россу, которому был 51 год, нравились рубашки фирмы Faconnable, джинсы и лоферы; он много смеялся и обнимался с репортерами, которые были ему как друзья. Когда Хастингс и Килгор впервые пригласили его работать в Netflix, Росс отказался, поскольку ему пришлось бы покинуть Лос-Анджелес, куда он переехал из Нью-Йорка в 1999 году, ради Кремниевой долины.

Не нравилась Россу и идея отчитываться перед Килгор, а не напрямую перед Хастингсом. Работа в подразделении маркетинга Килгор казалось ему слишком ограниченной – он хотел контролировать прессу и отношения с инвесторами, а также внутренние коммуникации. Однако ему нравились Хастинс, Килгор и Сарандос, и он видел в Netflix потенциал – что он мог бы помочь превратить компанию в бренд, который задает стиль жизни. Во второй раз, когда Хастингс снова предложил ему работу, он решил, что он обладает достаточным влиянием, чтобы сделать это, если он и впрямь хорош в своем деле. В