об онлайн-сервисе, и был обеспокоен краткосрочным влиянием снижения цен на финансовое благополучие Blockbuster. Но, когда он полушутя попросил Джеймса высказать свою позицию, подросток согласился с Антиоко в том, что снижение цен будет отличным шагом.

«Парень говорит снизить цену, – сказал Антиоко. – Что собираетесь делать?»

На следующий день он согласился объявить о небольшом снижении цены. Во время своих ночных разговоров Евангелист и Антиоко часто обдумывали идею, как попытаться оказать воздействие на снижение акций Netflix, чтобы Blockbuster смогла их купить. Евангелист размышлял о том, что ценовая война, которую они собираются начать, как раз может послужить катализатором, необходимым для такого поглощения.

На следующий день Антиоко и Карен Раскопф, вице-президент по корпоративным коммуникациям, сделали серию телефонных звонков журналистам из крупных финансовых новостных изданий, и мне в том числе. В ходе разговора с Антиоко я упомянула пару статей, в которых Blockbuster сообщила подробности нового ценового плана финансовому отделу новостного агентства Reuters, и наблюдала, как падают акции Netflix.

«Мы развивали наш бизнес в очень хорошем темпе и не решились бы снизить наши цены, – сказал мне Антиоко, явно довольный собой. – При этом мы полностью уверены, что наше соотношение «цена – качество» останется непревзойденным». Я повесила трубку и быстро позвонила в Netflix, чтобы увидеть реакцию на то, что превратилось в ценовую войну. Меня соединили с Сарандосом. После того как я объяснила цель звонка, удивленный Сарандос какое-то время молчал.

«Вы можете это как-либо прокомментировать?» – спросила я его снова.

«Для начала нам необходимо переварить эту информацию, прежде чем сказать что-либо», – ответил он потрясенно.

Маккарти и Хастингс здорово просчитались, сначала проигнорировав угрозу в лице Blockbuster Online, а затем ожидая, что Антиоко и Евангелист выйдут на онлайн-рынок именно таким образом, как нужно компании Netflix. Поскольку они также не смогли предвидеть ответ руководителя Blockbuster на их снижение цен, команда Netflix обратилась за помощью к тому, в чем они разбирались, – к цифрам, – чтобы выйти из ценовой войны, которую они затеяли.

Они пришли к выводу, что Blockbuster Online – это прошлая версия Netflix и у нее будет тот же характер роста и использования. Маккарти поручил Киринчичу заняться моделированием траекторий бизнеса и роста Blockbuster Online, используя количественные показатели подписчиков, которые они собрали в ходе деятельности Netflix за эти годы, – данные, о которых Евангелист не мог знать. Киринчич также создал финансовую модель работы магазинов Blockbuster, чтобы проверить, какое влияние различные ценовые и расходные сценарии в онлайн-бизнесе окажут на отчетную ведомость магазинов Blockbuster.

Поскольку магазинам Blockbuster пришлось бы финансировать онлайн-бизнес до тех пор, пока он не достигнет рентабельности (при наличии примерно 2 млн подписчиков), было важно понять, сколько маркетинговых долларов Антиоко может вложить в Blockbuster Online, прежде чем у него начнутся проблемы с бюджетом. Долг в размере 1 млрд долларов, который Blockbuster взяла на себя при отделении от Viacom, ограничил по времени то, как долго им придется ждать результатов от Blockbuster Online, если компания продолжит тратить деньги на маркетинг и снижение цен, сказал он Хастингсу и Маккарти.

Среди преимуществ, которыми пользовалась компания Netflix, было снижение затрат – они меньше тратили на привлечение и удержание подписчиков, поскольку их клиентская база росла, а также на операции, которые со временем улучшились, так как новизна их сервиса уходила на задний план и подписчики смотрели меньше фильмов. Blockbuster будет тратить больше на привлечение своих подписчиков, количество которых быстро достигнет своего максимума, и на их обслуживание в течение первых девяти месяцев, прежде чем их спрос на фильмы выровняется.

Данные Netflix также показали, что онлайн-сервис должен поддерживать минимальный уровень маркетинга, чтобы привлекать достаточное количество подписчиков на смену отписавшимся. Сократите затраты на рекламу и информирование общественности ниже заветного числа, и клиентская база испарится.

Маккарти и его команда полагали, что, опробовав различные ценовые сценарии, они смогли бы точно определить, когда Blockbuster придется отступиться от своих маркетинговых расходов на онлайн-сервис или рискнуть нарушить долговые соглашения перед своими заемщиками.

В самом начале битвы на их долю выпала еще одна удача, которая оказалась решающей для моделей Киринчича. Инвестор Netflix указал Диллону, что Blockbuster Online присваивает последовательные номера аккаунтов каждому новому подписчику и эти номера отображены на штрих-кодах конвертов. Заставив сотрудников Netflix и членов их семей регулярно регистрироваться в Blockbuster Online – скажем, раз в неделю – и записывая их клиентские номера, Киринчич мог подсчитать, насколько эффективными были расходы конкурентов на маркетинг, как быстро растет их база и сколько фильмов нужно отправить сервису. Все эти данные суммировались в среднемесячные показатели того, насколько быстро онлайн-бизнес израсходует бюджет, предоставленный ему магазинным бизнесом. Киринчич считал, что при данной скорости роста Blockbuster Online Антиоко будет вынужден либо отступить, либо, возможно, приостановить маркетинговую деятельность ко второму кварталу 2005 года.

Сложный характер этих моделей и точность прогнозов Маккарти в прошлом позволили Хастингсу относительно легко придерживаться плана ценообразования и расходов, о котором они объявили в октябре. Их прогнозы показали, что рост Netflix по-прежнему движется в правильном направлении, только немного медленнее из-за участия Blockbuster Online. Поскольку только 20 % потребителей были способны идентифицировать логотип Netflix, компании было куда расти. Реклама Blockbuster повышала осведомленность людей об онлайн-прокате, поэтому рынок расширялся быстрее, чем ожидалось.

Они по-прежнему собирались завершить 2004 год с 3 млн подписчиков и добавить к ним еще миллион в следующем году. Модели показали, что в 2006 году будет по меньшей мере 5,65 млн подписчиков – что превышает цифру, которая, согласно проведенным когда-то рыночным исследованиям, составляет размер всего рынка онлайн-проката.

Через несколько дней после начала ценовой войны Хастингс решил обратиться к исполнительному директору Walmart Джону Флемингу, чтобы узнать насчет объединения усилий для атаки на Amazon, которая начала конкурировать с Walmart во все большем количестве категорий продуктов. 27 октября 2004 года на совещании он предложил направить своих подписчиков для покупки DVD-дисков в компанию Walmart, а она в свою очередь порекомендует Netflix в качестве DVD-проката. Несмотря на весь пафос его запуска, сайт Walmart смог привлечь лишь около 60 000 подписчиков и рос недостаточно быстро, чтобы нанести ущерб Netflix, даже при стоимости на 4 доллара в месяц меньше. Вскоре после того, как Blockbuster опустила свои ставки, Walmart снизила цены обеих услуг до 17,36 доллара в месяц.

Хастингс также хотел выяснить, готов ли Флеминг принять предложение Netflix о покупке скромной базы клиентов Walmart, которое, возможно, поступит. Переговоры тем вечером ни к чему не привели, в большей степени из-за того, что Флеминг пытался договориться о сотрудничестве с Yahoo! в надежде заставить бизнес с подписками работать.

К счастью, молодой