план Blockbuster, и заметил дорогостоящие, на его взгляд, оплошности – ошибки, которые давным-давно допустила Netflix и научилась на них. Одной из этих ошибок было связаться с партнерскими купонами и с предоставляющими скидки сайтами, которые получали щедрое вознаграждение за каждого клиента. На таких сайтах был высокий уровень мошенничества и ужасный коэффициент удержания клиентов. Он упивался мыслью о том, что испытывающая финансовые трудности Blockbuster продолжала тратиться на подобные стратегии.

Но несмотря на все ошибки, Blockbuster привлекала все больше подписчиков с помощью дорогостоящей рекламной кампании и щедрых предложений с купонами. Netflix пришлось ответить на это ценностное предложение.

Килгор видела лишь один способ конкурировать с ними по цене, не жертвуя при этом важными маркетинговыми долларами, – внедрить ряд подписок с ценами, начинающимися от 9,99 доллароа в месяц за безлимитный прокат за один раз одного DVD-диска. Это объявление, в совокупности с апрельским сообщением Маккарти о том, что возвращение Netflix к прибыльности будет отложено на квартал из-за более сильного, чем ожидалось, натиска Blockbuster, вызвало критику со стороны аналитиков с Уолл-стрит, которые опасались, что подписчики Netflix устремятся к более дешевым планам.

В начале 2005 года Антиоко и Зину пришлось обратиться к кредиторам для пересмотра кредитных соглашений с Blockbuster, когда они поняли, что вследствие продвижения программы «Конец штрафам за просрочку» бизнес набирает обороты не так быстро, как они ожидали. Сокращение расходов также оказалось более затруднительным, чем они прогнозировали. Кредиторы Blockbuster, которые были знакомы с революционными планами Антиоко, быстро предоставили генеральному директору больше возможностей в своих кредитных соглашениях для работы в затруднительной для фирмы ситуации, чтобы он мог расширять онлайн-бизнес и успешно продвигать программу «Конец штрафам за просрочку».

Как и банки, студии снисходительно относились к медленному погашению оплаты со стороны Blockbuster, также наблюдая снижение доходов кинотеатров и замедление продаж DVD-дисков. Весной Зин и Шепард обошли руководителей компаний, предоставляющих домашние развлечения, с просьбой продлить сроки оплаты доступного собрания DVD и дать команду выплатить совместный доход от проката.

Однако борьба акционеров, занявших ту или другую сторону, стала проблемой в ходе повторных переговоров по кредитам. Кредиторы требовали гарантий того, чтобы именно Антиоко (а не Айкан) будет контролировать компанию. Некоторые студии воспользовались финансовыми проблемами гиганта проката как поводом для расторжения сделок с Blockbuster по распределению доходов. «Антиоко никогда не вел переговоры по взаимовыгодному сценарию. Многие настроены крайне враждебно по отношению к нему, поскольку он не смог понять, что Голливуд – это долгосрочные отношения», – сказал один из руководителей компании, предоставляющей домашние развлечения, голливудской отраслевой газете. Было ощущение, что студии наконец-то добились от Blockbuster, чего хотели: продажи DVD составили 18,3 млрд долларов, а аппетит потребителей на обладание дисками казался неиссякаемым. Общий доход от проката снизился с 8,9 млрд долларов до 8,3 млрд долларов.

Когда маркетинговая программа Евангелиста достигла своего пика, его BlackBerry разрывалась от ежечасных уведомлений о подписчиках, число которых в начале 2005 года составляло 10 000 в неделю. К концу года Blockbuster Online была на пути к тому, чтобы охватить 2 млн подписчиков и открыть 30 распределительных центров – показатели, достижение которых Антиоко пообещал отметить инвестициями размером 120 млн долларов в онлайн-сервис в 2005 году.

Солидный рост числа подписчиков Blockbuster Online скрывал серьезную проблему касательно «текучки» – отмены подписок, которые преследовали молодой сервис с самого его запуска. Евангелист добивался расположения бывшего директора отдела маркетинга компании AT&T, Лиллиан Хессель, чтобы она взялась за проблему удержания клиентов. Хессель ушла из компании AT&T после ее слияния с Cingular, надеясь найти работу с меньшим количеством командировок и более гибким графиком, чтобы она могла проводить больше времени со своими двумя маленькими детьми.

Хессель, маленькая блондинка с тонкими чертами лица, после разговора с Евангелистом не была уверена, что хочет работу в Blockbuster Online, которая включала в себя наблюдение за обслуживанием клиентов и аналитику. Казалось, что для одного человека это слишком много работы, о чем она прямо заявила Евангелисту, посоветовав тому разделить обязанности, прежде чем он захочет предложить эту должность кому-нибудь другому. Через несколько дней после их встречи Евангелист снова позвонил Хессель, настояв на том, чтобы она пришла на эту должность, как только завершит благотворительную деятельность в школе у своих детей.

«Я теряю клиентов, которых не могу позволить себе потерять, я еще даже не заплатил за них, – сказал он ей. – Можете помочь?»

Культурный шок от работы на стартап, хоть и запущенный при поддержке крупной корпорации, поразил ее в первый же день, когда Евангелист проводил ее на рабочее место. Контраст был особенно силен на фоне ее прежнего хорошо обустроенного офиса в AT&T.

«О’кей, а кто все эти люди?» – спросила она, указав на полдюжины других обитателей зала, работающих за компьютерами.

«Это ваши соседи по офису», – ответил он ей.

«А этот запах…»

«Внизу бургерная. Время от времени запах довольно сильный», – сказал один из ее новых коллег.

Новая работа быстро покорила Хессель быстрым темпом и свободой импровизации. Она была на десять лет старше большинства своих новых сослуживцев, а ее знания работы корпорации и прекрасные манеры обеспечивали стабильность и устойчивость ее положения. Хессель с гордостью называла себя старомодной леди, однако она могла ругаться как портовый грузчик, когда хотела отстоять свою точку зрения, и если Евангелист сбивался с намеченного курса, она могла с легкостью ему на это указать.

Как и у Рэндольфа с Киш, подход Хессель к удержанию клиентов сформировался у нее благодаря опыту работы с прямыми почтовыми рассылками и заключался в том, чтобы приблизить опыт пользователя к идеальному, насколько это возможно. После изучения интерфейса и серверных систем Blockbuster Online она поняла, что отсутствуют некоторые важные детали. Эти проблемы варьировались от довольно сложных, например, как система обработки заказов выбирает, какой диск отправить подписчику, когда первого фильма в «очереди» не было в наличии, до простых, например, кто занимается проверкой DVD-дисков на наличие царапин.

Если браться за каждую из проблем по отдельности, как делала Netflix в течение семи лет тщательной оптимизации, их можно было легко устранить. Решение всех проблем сразу в разгар борьбы за долю рынка оказалось запутанным процессом. Правильное выстраивание системы распределения имело решающее значение, поскольку это было единственной физической связью компании с клиентами. Большая часть жалоб клиентов была связана с долгим ожиданием появления популярных DVD. Медленная доставка как следствие маленькой, наспех сделанной системы распределения, которая не учитывала то, в каких местах группируются клиенты Blockbuster Online, также сказывалась на их удержании.

Более низкие цены на планы подписки Blockbuster Online смягчали некоторые проблемы с обслуживанием клиентов, но