долларов в виде конвертируемого займа, чтобы избежать банкротства, и Айкан увеличил свою долю в Blockbuster до 15 %, что составило 38 млн долларов.

Когда катастрофический год подошел к концу, плохие новости подтвердились цифрами: продажа билетов в кино к концу года снизилась на 12 % по сравнению со своим пиком в 2002 году, и общий объем расходов потребителей на аренду фильмов впервые за двадцать пять лет сократился. Однако продажи DVD-дисков все еще росли.

Хотя рост клиентской базы остановился на 1 млн, Blockbuster Online наконец-то начала вносить свой вклад в общее благосостояние всей компании в виде растущего потока доходов. Это был тяжелый для Blockbuster год – компании необходимо было искать свое место в постоянно меняющемся бизнесе во время сильного спада, – но Зин сказал инвесторам, что 2006 год выглядит более радужным и с новыми программами, такими как «Конец штрафам за просрочку», Blockbuster Online достигнет желаемых результатов.

Netflix завершила год без долгов и с 4,2 млн подписчиков и заслужила право гордиться своей невосприимчивостью к капризам графиков выпуска голливудских фильмов, поскольку в значительной степени полагалась на фильмы из бэк-каталога. Примерно в середине года две компании поменялись местами при оценке рыночной капитализации: теперь Netflix стоила около 1,5 млрд долларов, а цена Blockbuster, долг которой по-прежнему составлял более 1 млрд долларов, упала до 684 млн долларов.

Глава 10. Империя наносит ответный удар (2006–2007)

К началу 2006 года СМИ и Уолл-стрит переступили через мертвое, по всей вероятности, тело Blockbuster, чтобы поговорить о том, что будет дальше – Netflix или видео по запросу, которое нисколько не затрагивало прокат DVD.

Широкополосная сеть охватила достаточно много американских домов, чтобы студии снова задумались над распространением видео через Интернет, поскольку они начали признавать, хоть и неохотно, что золотой век жесткого контроля над доступом к контенту, когда его использование ограничивалось кинотеатрами, платным телевидением и неудобным (по цифровым стандартам) VHS-форматом, уже не вернется. Студии отдавали предпочтение формату видео по запросу, опасаясь, что появится новый Blockbuster, который уведет доходы из их казны. Например, через цифровую модель доставки, которая освободит потребителей от необходимости смотреть рекламу или платить за кабельные каналы. Кабельные каналы премиум-класса, такие как HBO, Starz, Showtime, платили студиям в общей сложности по 1,5 млрд долларов за год за эксклюзивные кабельные права на новые фильмы, и студии не собирались отказываться от этого дохода без боя. Притом каждая крупная студия, кроме Sony, являлась частью конгломератов, которые владели кабельными каналами или кабельными дистрибьюторами.

Ожидалось, что общий объем проката и продаж DVD, достигший своего апогея в 2006 году и составивший 27 млрд долларов, начнет медленно, но верно снижаться. Год за годом цифровая доставка видео росла в сотни раз, но по-прежнему составляла 1–2 % годового дохода от продаж фильмов.

Айгер из Walt Disney был первым руководителем крупной студии, который принял основую идею Интернета, что контент должен быть бесплатным. Ну, или почти принял. Disney, которая только недавно закончила слияние с Pixar Animation Studios Стива Джобса, была первым конгломератом, начавшим продавать фильмы и телесериалы на iTunes, в онлайн-магазине музыки, входящем в Apple Inc. Джобса. Размещая у себя такие хиты, как «Пираты Карибского моря: проклятие черной жемчужины», и ТВ-шоу, выходящие в прайм-тайм, например, «Остаться в живых», на iTunes, Disney демонстрировала принятие того, что технологические компании знали уже давно: потребители будут смотреть что захотят и где захотят, и владельцы контента ничего не смогут с этим поделать. Вдобавок Disney занялась тестированием двух своих собственных цифровых подходов: сервиса загрузки под названием MovieBeam, предназначенного для проката фильмов Disney через ТВ-приставку, и поддерживаемого рекламой потокового веб-сайта для своих телевизионных шоу на ABC[25].

Сервис MovieBeam был громоздким, от потребителей требовалось купить ТВ-приставку за 200 долларов, которая была похожа на цифровой видеомагнитофон, транслирующий по сто фильмов в месяц в дома подписчиков. За каждый новый заказанный ими фильм клиентам снова приходилось платить, и после нажатия на кнопку «Play» у них было всего 24 часа на просмотр кинокартины.

Мультимедийный плеер ABC оказался более успешным, поскольку он был бесплатным; единственное, что требовалось от клиентов, это просмотр пары тридцатисекундных роликов во время рекламной паузы. Можно было легко загрузить приложение на ноутбук, а видео-трансляция была быстрой и безупречной.

Не прошло и года с момента появления MovieBeam на рынке, как он уже затрещал по швам, и Disney отказалась от него, в то время как популярность ABC-плеера неуклонно росла; за время двухмесячного тестирования зрители запросили 16 млн трансляций.

Другие студии инвестировали в сайты, предоставляющие возможность загрузки фильмов, которые провалились в основном из-за высокой стоимости и ограничений своих цифровых моделей проката. Movielink, совместное предприятие пяти главных киностудий (Metro-Goldwyn-Mayer, Paramount, Universal, Sony и Warner Brothers), предлагало 1400 фильмов напрокат и 1000 для приобретения путем скачивания или записи на DVD-диск. Vongo – сервис по загрузке видео, созданный каналом Starz Liberty Media, Microsoft и Sony, пытался заинтересовать потребителей как каналами, где нужно было платить за просмотр, так и подписками. Но этот сервис начал всего лишь с тысячи наименований.

Сервисы загрузки также были непривлекательными из-за другого временно непреодолимого фактора: медленного внедрения широкополосной передачи в США. Как показал 2006 год, чуть менее 50 % домов США имели к ней доступ, и тем, у кого быстрый доступ в Интернет имелся на ноутбуке или компьютере, по-прежнему приходилось ждать пару часов, чтобы загрузить фильм в хорошем качестве. Даже когда файлы были загружены, разрешение и качество звука даже близко нельзя было сравнить с новым форматом HD (DVD) и Blu-ray, и еще никто не придумал легкого способа транслировать фильмы из Интернета в телевизор, а большинство потребителей предпочитали смотреть их именно так.

Методы загрузки и бизнес-модели были неудобными, веб-сайты – непривлекательными, а сервисы в целом не могли конкурировать ни с Netflix, ни с Blockbuster Online (даже несмотря на все ее недостатки).

Хастингс и Маккарти наблюдали за взлетами и падениями сервисов загрузки, считая, что хорошо функционирующий недорогой потоковый сервис мог бы их одолеть. Однако они были убеждены, что для успеха цифровой доставки необходимо было устранить несколько серьезных недостатков. Собрать хорошую коллекцию фильмов было сложно, поскольку студии на десять лет отказались от своих прав на трансляцию фильмов в пользу кабельных премиум-компаний, таких как HBO, Starz и Showtime. Чтобы купить эти права, потребовалась бы база подписчиков численностью больше чем 6 млн – цифра, к которой Netflix намеревалась прийти лишь к концу 2006 года.

Хотя Хастингс и Маккарти публично заявляли, что в предстоящем году Netflix развернет свой собственный сервис загрузок, к тому