Но у консультантов, юристов и финансовых аналитиков возможность уйти есть. Они могут просто забрать свои картотеки, свои файлы, свои клиентские базы и свой опыт и перейти к вашему конкуренту, и заработать те же 7 миллионов ему, верно?

Ну-у… может быть, и нет. Мы часто и в самом деле думаем, что они могут просто «забрать все это с собой», они сами думают так же, ваш конкурент думает так же. Но часто все это не так.

Профессор Борис Гройсберг из Гарвардской школы бизнеса исследовал переносимость квалификации и опыта первоклассных финансовых аналитиков. Как известно, финансовых аналитиков нанимают инвестиционные банки для анализа компаний в конкретной отрасли. Эти аналитики, среди прочего, делают прогнозы доходов компаний, дают рекомендации по продаже и покупке акций и составляют подробные отчеты по отдельным компаниям. И если они успешны, например их прогнозы относительно доходов оказываются точными, они вполне могут зарабатывать по несколько миллионов в год (плюс бонусы). Да, это вполне реально.

Инвестиционные банки платят им так много потому, что полагают, будто те могут при желании забрать свои знания, финансовые модели, связи в отрасли и т. д., уйти с ними в другой банк и там заниматься анализом тех же секторов и компаний. Однако Гройсберг установил, что все это не так просто…

Он проанализировал результаты работы 316 финансовых аналитиков высокого ранга, сменивших место работы, пользуясь рейтингами, которые опубликовала группа Institutional Investor All-America Research Team. Оказалось, что у аналитиков, сменивших нанимателя, показатели сразу же существенно снижались. Так, у аналитика, только что сменившего место работы, вероятность выхода на первые позиции в своем секторе (за счет самых точных прогнозов и т. п.) снижалась на 50 %. Чтобы достичь прежних показателей, таким аналитикам требовалось в среднем около пяти лет.

Таким образом, даже у финансовых аналитиков, чья работа представляется очень индивидуальной и не зависящей от организации, в которой они работают, переход в другую организацию вызывает серьезный спад показателей. Видимо, даже для выдающихся работников огромную роль играют такие нематериальные факторы, как интеллектуальный капитал, заложенный в ткань организации, взаимоотношения с коллегами и множество других социальных и скрытых процессов (идентифицировать, наблюдать и даже назвать которые непросто!). Выведите такого человека из его организации, и с разрывом социальных связей все его способности уменьшатся.

Это значит, что мы все, вероятно, преувеличиваем мобильность наших звездных работников и свою собственную.

И мы платим им слишком много.

Другой способ, который компании используют для защиты и сохранения своих эксклюзивных знаний, – это патентование. И вот тут-то и появляются патентные акулы. Вы никогда о них не слышали? Вы шутите? Ладно, допускаю… я тоже ничего о них не слышал. Но они кажутся очень страшными, верно? Ладно… может, и нет. Слово «патент», вроде бы, немного смягчает слово «акула». Однако теперь, когда я узнал о них больше, я, кажется, начинаю верить, что они должны вызывать дрожь в вашем корпоративном позвоночнике. Они и впрямь очень страшны.

Патентных акул долго изучал мой коллега по Лондонской школе бизнеса Маркус Рейтциг. Изучение интеллектуальной собственности я всегда считал довольно скучным делом, но исследования Рейтцига напомнили мне героя фильма «Челюсти III», но с портфелем, в строгом костюме и, что самое важное, со свитой адвокатов. Позвольте пояснить.

Как вы, возможно, знаете, в отношении эффективности защиты патентами лекарственные препараты занимают исключительное место. В большинстве других отраслей патент очень слабо защищает от подражаний со стороны конкурентов. Обычно ту часть продукта, которая «защищена» патентом, можно заменить «изобретенной рядом». Поэтому компаниям пришлось начать защищать каждый продукт возможно бóльшим числом патентов. В итоге в некоторых высокотехнологичных отраслях не редкость, что для защиты многих мелких компонентов продукта используется больше 1000 патентов. Там считают, что обойти один патент не так уж сложно, но когда их целая куча, в совокупности они дают более надежную защиту.

Но поскольку конкуренты делают то же самое, исследователи давно заметили, что патенты стали своего рода корпоративной валютой. Как это действует? А так: что бы вы ни захотели сделать в ходе разработки нового продукта или новой технологии, вы неизбежно нарушите чей-то патент. К счастью, кому-то может понадобиться нарушить некоторые из ваших патентов. Поэтому компании часто вместо обращения в суд договариваются между собой: «Я прощу вам нарушение вот этих 84 моих патентов, если вы простите мне нарушение 63 ваших». И эта система обычно работает очень хорошо.

Однако патентов в этих отраслях так много, что знать наперед, какие из них вы нарушите, очень трудно. И возникли компании – «патентные акулы», извлекающие пользу из этого положения. Они приобретают патенты не для того чтобы использовать их в производстве, а чтобы вытягивать деньги из неосведомленных нарушителей.

Когда патентная акула узнает, что некая компания использует технологию, в той или иной мере подпадающую под один из ее патентов, она терпеливо ждет, пока та не внедрит эту технологию в свои продукты, не начнет ее маркетинг, не вложит в нее дополнительные средства и т. д., а тогда всплывает на поверхность…

Она потребует большую компенсацию за нарушения патента. Если «нарушитель» откажется платить, она пригрозит закрыть его компанию через суд. И лучше всего (по крайней мере, для акулы) то, что патенту даже не обязательно быть действительным. Даже если его правомочность оспаривается и он имеет мало шансов на победу в суде, «акула» может убедить судью вынести постановление о приостановке работы вашей компании до вынесения окончательного судебного решения. А это может нанести компании такой ущерб, что она быстро платит, чтобы отделаться от акулы.

Например, компания NTP, являющаяся чистым держателем патентов, подала в суд на компанию RIM, производителя планшета BlackBerry, имеющего большой успех. RIM была уверена, что суд не сможет признать обоснованными претензии по тем пяти патентам NTP, по поводу нарушения которых был подан иск, поскольку Бюро патентов и торговых марок США предварительно признало все пять недействительными, а по двум даже было вынесено окончательное решение. Но когда показалось, что судья данного окружного суда Джеймс Спенсер склонен вынести постановление, из-за которого компания RIM недополучит миллиарды долларов дохода и потеряет конкурентное преимущество, она решила срочно (хотя, несомненно, без всякой радости) выплатить NTP больше 612,5 млн долл.

Испугались? Я думаю. И вполне может быть, что некая акула ходит кругами в глубине вашего синего океана… держа некий тайный патент, который может стоить вам руки и ноги, если не большего.

Знание в деле управления компаниями – вещь непростая, ибо оно является фундаментальной основой организаций, их raison d'être (разумным основанием). Мы всего лишь группа людей, работающих вместе и поэтому нуждающихся в обмене знаниями и сохранении их. Итак, для принятия большинства решений в организации требуется информация, и обычно нам приходится активно искать ее. Мы обращаемся к коллегам, которым приходилось иметь дело с подобными ситуациями и которые знают контекст, клиентов или технологию, и пытаемся включить их опыт и взгляды в общую «копилку».