Гутри и Датта с самого начала полагали, что сокращение может быть вредным для компаний, где персонал играет очень важную роль (например, в отраслях, где очень важны НИОКР, или в компаниях с малой капиталоемкостью), и для компаний из быстро развивающихся отраслей (поскольку там трудно оправдать массовые увольнения). И они оказались правы: у таких компаний сокращение существенно снижало прибыльность.

Однако они думали, что верно и обратное: компании из отраслей, где персонал менее важен для создания конкурентных преимуществ (например, компании, где ведется мало НИОКР, и компании с большой капиталоемкостью), и из медленно развивающихся отраслей могут с помощью сокращения персонала повысить прибыльность и выйти из трудного положения. Оказалось, что это не так. Даже в таком бизнесе сокращение нисколько не помогает и обычно ухудшает показатели. Им не удалось найти ни одной отрасли, в которой сокращение помогало бы компаниям.

Итак, средняя компания в любой отрасли не выигрывает от сокращения независимо от своей ситуации. Разумеется, компаниям, испытывающим трудности, нужно что-то предпринимать, однако простое сокращение персонала не помогает.

Почему программы сокращения обычно не помогают? Ну, в случае начинающих компаний это, как легко представить, не слишком хороший побуждающий фактор для оставшихся работников. Исследования подтвердили, введение программ сокращения снижает старательность работников и резко увеличивает добровольную текучесть кадров. Следовательно, принять решение о сокращении нелегко и его следует избегать до последней возможности. Но иногда положение компании может стать таким отчаянным, что избежать сокращения невозможно. Что тогда? Кто сможет с честью выйти из такого положения?

Исследовать этот вопрос решили профессора Чарли Тревор и Энтони Найберг из Висконсинского университета в Мэдисоне. Они обследовали несколько сотен американских компаний в отношении проводимых ими сокращений, добровольной текучести кадров и практики взаимоотношений с персоналом. Как и ожидалось, они нашли, что в большинстве компаний после принятия программы сокращений текучесть значительно выросла. Многие из тех, кого компании оставили, надеясь с их помощью выбраться из кризиса, решили уйти и искать работу в другом месте. Это стало неожиданным последействием для сократившихся компаний – они похудели намного больше, чем намеревались.

Однако после этого Тревор и Найберг исследовали, кто сумел выжить с помощью программ сокращения, или, иными словами, какого рода компании не пострадали от такого неожиданного всплеска текучести кадров после программы сокращения. Ответ оказался совершенно недвусмысленным. В компаниях, которые использовали в работе с кадрами методы, направленные на обеспечение процедурной честности и справедливости, имевшие в своем штате омбудсмена (в России – Уполномоченный по правам человека. – Прим. пер.) для рассмотрения претензий работников, конфиденциальные горячие линии для разрешения проблем, проводившие процедуры рассмотрения жалоб и обращений работников, не состоящих в профсоюзе, и т. п., сокращения не вызывали всплеска текучести. Видимо, оставшиеся в такой компании работники понимали, что сокращение было неизбежным и справедливым.

Тревор и Найберг нашли также, что гораздо лучше преуспевали в преодолении отрицательных последствий сокращения те компании, которые оплачивали длительные отпуска, имели детские учреждения, четкие планы и гибкие или нестандартные графики прихода на работу и ухода с работы. Оставшиеся у них работники лучше понимали действия компании, проявляли больше заинтересованности в работе или просто находили свою компанию слишком хорошим местом, чтобы бросать ее!

В общем, все это показало, что сокращение может помочь, но только при условии, что вы всегда всерьез внимательны и заботливы по отношению к своим людям. Если же ваши работники чувствуют, что вы можете отнестись к делу легкомысленно, они проголосуют ногами. И вы можете потерять гораздо больше людей, чем планировали. Или, как отметил журнал Fortune, большинство компаний, предпринявших сокращение, «кончили тем, что стали не худыми и скромными, а худыми и увечными».

Давайте припомним некоторые другие (немного сомнительные) методы, используемые в практике управления: управление по задачам, бюджет с нулевой базой, Т-группы, теорию Y, теорию Z, диверсификацию, матричную организацию, управление с участием коллектива, управление методом MBWA (непосредственного участия менеджеров в делах подчиненных, «хождения в народ»), расширение задач, организацию кружков качества, реорганизацию, комплексное управление качеством (TQM), создание бригад, Six Sigma, ISO 9000 и поддержку новичков.

Вы, наверное, испытали на себе какие-то из них? Большинство из них вышли из моды. Мы называем их преходящими увлечениями менеджмента. Но дают ли они хоть что-нибудь? Ну… «да», но, возможно, не то, чего вы от них хотели или что они должны были дать.

Профессора Барри Стоу и Лайза Эпстейн из Калифорнийского университета в Беркли провели тщательный статистический анализ по ряду показателей последствий использования организациями подобных методов. Они собрали данные ровно для 100 компаний из списка Fortune 500, включая данные об использовании ими методов управления качеством (например TQM), о бригадах и поддержке новичков, репутации компании (согласно списку «Самые уважаемые компании» журнала Fortune), их финансовых показателях и, естественно, о зарплате генеральных директоров. И вот что выяснилось. Работа компаний, применявших модные методы управления (например TQM), была впоследствии ничуть не лучше работы компаний, которые не применяли эти модные методы. Если Стоу и Эпстейн и обнаруживали какой-то эффект от использования этих методов, то только отрицательный. Обычно же просто не было никакого эффекта.

Затем они исследовали влияние применения таких методов на репутацию компаний, оцениваемую по положению компании в упомянутом списке «Самые уважаемые компании» журнала Fortune. Анализ явственно показал, что принятие «на вооружение» популярного метода менеджмента существенно повышает рейтинг компании в этом списке независимо от фактических показателей ее работы. Точнее говоря, эти компании представлялись более новаторскими и лучше управляющими качеством. Но на деле руководству компании, похоже, не приходилось тяжко трудиться, для того чтобы повысить свою репутацию во внешнем мире.

И, наконец, главное блюдо: влияние применения модных методов управления на оплату труда генеральных директоров (зарплату и бонусы)… Да, вы правильно поняли, влияние было очень сильным: если генеральный директор решал использовать какой-либо из модных методов управления, его оплата возрастала.

Итак, о чем же все это говорит нам? Прежде всего, конечно, о том, что многие преходящие увлечения менеджмента просто не работают. Они не улучшают работу компании. Но декларация о их применении делает вас более передовым и «правильным» в глазах других, в том числе в глазах руководителей других компаний, которые впоследствии голосовали за включение вас в список наиболее уважаемых, и (ура!!!) в глазах вашего совета директоров. Его члены восторженно похлопывали вас по спине за великое достижение и, с любезностью и благодарностью, повышали ваше вознаграждение.