Когда Соренсон и Уэгспек ввели в результаты своего статистического анализа поправку на то, что дистрибьюторы выделяли на эти фильмы такую большую долю из своих скудных ресурсов, оказалось, что прогнозы создателей были совершенно ошибочными. Сборы этих фильмов были бы ниже. И единственная причина, по которой эти фильмы все же принесли прибыль, состоит в том, что дистрибьюторы выделили на них больше ресурсов. А лучше было бы выделить эти скудные ресурсы на поддержку других фильмов. Первоначальные ожидания создателей были ошибочными, они просто стали казаться правильными впоследствии благодаря их собственным действиям по их подтверждению.

Только ли в Голливуде существуют такие самосбывающиеся предсказания? Полагаю, что нет. Подобного рода динамика распространена везде. Людям свойственно заранее уверить себя в том, что вот это будет работать, а вот то не будет, и затем (неосознанно) прилагать все усилия к тому, чтобы оказаться правыми. А менеджеры, что ни говори, тоже люди.

Самосбывающиеся предсказания можно найти в разных формах в религиозных сказаниях и текстах многих культур (греческой, индийской, арабской). Они фигурируют также в cказках (на память приходит практически каждый смышленый сказочный герой) и в психологических исследованиях. Например, когда учителя приходят к заключению, что некий ученик имеет большие способности, он и в самом деле часто начинает учиться лучше своих одноклассников. А дело просто в том, что большее внимание со стороны преподавателя придает ему уверенности в себе, возникает положительная обратная связь, и ученик (на самом деле ничем не выделяющийся) начинает делать успехи. Знаменитый социолог и футуролог Роберт Мертон назвал этот эффект «самосбывающимся предсказанием».

А мир бизнеса (и экономика вообще) – полон ими. Позвольте привести вам еще один пример. Он касается исследования, которое провел в 1970-х годах профессор Альберт Кинг, преподававший тогда менеджмент и производственные отношения в Канзасском университете [его результаты представлены в книге Билла Старбака «Производство знания» (Bill Starbuck, The Production of Knowledge)].

Кинг провел два эксперимента на четырех заводах, принадлежащих одной компании. Директор по производству поручил менеджерам заводов 1 и 2 провести эксперимент с «расширением задач»: бригады рабочих должны были сами настраивать свои станки, а потом проверять выполненную работу. А менеджерам заводов 3 и 4 было поручено провести эксперимент с «ротацией задач»: рабочие должны были через регулярные интервалы времени менять род работы. Дело представлялось так, будто Кинг хочет сопоставить результаты обоих экспериментов. Но затем Кинг проделал хитрую штуку: он пошел на обман, введя еще одно ключевое различие между заводами. Менеджерам заводов 1 и 3 он сказал, будто прежние исследования показали, что ротация задач должна повысить производительность труда, а менеджерам заводов 2 и 4 – что она должна улучшить «производственные отношения» (тем самым привести к уменьшению числа прогулов).

Через 12 месяцев Кинг проверил производительность и число прогулов на всех четырех заводах. Оказалось, что там, где менеджерам было сказано, что должна повыситься производительность труда, она и повысилась на 6 %, а там, где им было сказано, что должно уменьшиться число прогулов, оно и уменьшилось на 12 % независимо от того, применялись ли расширение задач или ротация задач!

Изменение рода деятельности рабочих не сказалось никак: производительность труда на заводах, где было введено расширение задач, практически не различалось, как и не различалось число прогулов на заводах с ротацией задач. Весь эффект был обусловлен ожиданиями менеджеров.

Кинг писал: «Результаты показали, что ожидания менеджеров в отношении производительности труда могут служить самосбывающимися предсказаниями». Когда люди верят, что должно совершиться то-то (или их убедят в этом), они как-то добиваются того, чтобы это совершилось, независимо от того, происходили какие-то изменения в организации или нет. Этим и отличается менеджмент (и наука о менеджменте) от точных наук: предсказания о возвращении кометы Галлея не влияют на ее орбиту, но когда нам говорят, что мы звезды или бездари в своем деле, это влияет на наши дальнейшие достижения.

Позвольте познакомить вас с явлением «обратной причинности», имеющим отношение к тому, что говорилось выше. Доводилось ли вам слышать о книгах «В поисках совершенства» (In Search of Excellence), «Достроенные до конца» (Built to Last) или «Прибыль от главного дела» (Profit from the Core) или, может быть, даже читать их? Их авторы следуют простому, но привлекательному методу: они рассматривают ряд успешных компаний, выявляют, что они имеют общего, приходят к выводу, что «это должно быть здорово!» и пишут книгу, в которой рекомендуют всем делать то же самое и стать миллионерами. К сожалению, жизнь (и исследования менеджмента) несколько сложнее…

Один из выводов, представленных в этих книгах о бизнесе, состоит в том, что нужно сосредоточиться на небольшом числе «главных дел». Например, как показал профессор Джеркер Данрелл из Оксфордского университета, авторы книги «Прибыль от главного дела» (Profit from the Core) Крис Зук и Джеймс Аллан нашли, что из рассмотренных ими 1854 компаний только совокупностью главных дел занимались 78 % успешных и всего 22 % менее успешных. Из этого они сделали вывод, что компаниям нужно сосредоточиваться. Не правда ли, просто?

Да, пожалуй, слишком просто…

Эта «рекомендация» не учитывает того, что недостаточно успешно работающие компании часто «разбрасываются» для того, чтобы найти более прибыльный рынок. И их «разбросанность» – результат, а не причина малых успехов! В отличие от этого, очень успешные компании часто сужают поле своей деятельности именно для того, чтобы сосредоточиться на бизнесе, который приносит им наибольший успех. И здесь сосредоточение – результат, а не причина успеха. Наши авторы бестселлера перепутали причину и следствие, и их рекомендация всем «сосредоточиться» может оказаться, в лучшем случае, сомнительной!

Во многих подобных книгах отмечается, что все рассмотренные ими успешные компании отличает очень прочная и однородная корпоративная структура. Отсюда делается вывод: создавайте прочную корпоративную структуру! Снова заманчиво просто… К сожалению, не столь убедительно.

В экономической науке хорошо известен эффект, когда успех может со временем привести к созданию однородной организационной структуры. Опять однородная структура оказывается не причиной, а результатом успеха! Что еще хуже, замкнутая догматичная корпоративная структура может привести к трудностям: она делает компанию негибкой и мешает ей приспосабливаться к изменениям бизнес-среды (которая неизбежно со временем меняется). В итоге компания попадает в «капкан успеха», рассмотренный в главе 2.