Как систематически показывают научные исследования, многие популярные методы, используемые в практике менеджмента, совершенно бесполезны. Они просто не работают. Однако им часто подражают. Как показано выше, часто это делается просто потому, что компании имеют общую склонность подражать друг другу, в том числе в глупостях.

Уортонский профессор Марк Збарацки в начале 1990-х годов занялся изучением метода комплексного управления качеством (TQM), который был тогда в зените своей популярности. Он по многу раз побывал в пяти организациях – у подрядчика министерства обороны, в отеле, больнице, производственной компании и правительственном агентстве, – чтобы понять, как они пришли к принятию TQM.

Возникла вполне определенная картина. Во всех случаях, как только руководители организации откуда-нибудь узнавали об этой «новинке», комплексном управлении качеством, они начинали ходить на семинары и конференции, где представители других организаций рассказывали о своем опыте внедрения TQM, о том, какие улучшения принесло его внедрение. Все это излагалось в убедительной манере и часто сопровождалось статистикой. В результате довольно скоро слушатели приходили к убеждению, что им тоже нужно внедрить этот новый метод, чтобы не отстать навсегда.

И они начинали посылать своих людей на курсы обучения TQM, нанимать консультантов по новому методу, от которых узнавали множество историй о его чудесной эффективности и удивительных результатах, достигнутых с его помощью. Вскоре они, используя свое большое влияние, начинали эксперимент по внедрению TQM в одном из отделов своей организации, чтобы другие могли учиться на его примере.

Часто это сопровождалось проведением внутренних семинаров, ежеквартальной рассылкой новостных сообщений о TQM всем подразделениям организации и назначением внутренних специалистов по TQM. Затем всем подразделениям приказывалось публиковать сообщения о «первых успехах», чтобы увлекать других и укреплять всех в организации в желании освоить новый метод.

Вскоре эти сообщения становились известными людям из других организаций, менеджеры которых начинали получать приглашения послушать рассказы об успехах, вызванных внедрением TQM, на семинарах и конференциях. Однако на деле на каждую «историю успеха» приходилось по несколько провалов. Но эти провалы не попадали ни в какие внутренние или внешние сообщения, не говорилось о них и на семинарах.

В итоге менеджеры, составлявшие аудиторию конференц-залов, услышавшие раньше где-то об этом новом методе, начинали испытывать благоговение перед существенными улучшениями, которые принес метод TQM организации-докладчику. На них производили впечатление оптимистичная статистика и убедительная манера докладчика. И они возвращались в свои организации и заявляли, что новый метод действительно надо внедрить, чтобы не отстать навсегда.

Распространение определенной практики менеджмента становилось самоподдерживающимся процессом. Он часто действовал подобно вирусу бешенства. Как объяснил профессор Ричард Докинз в свое книге «Эгоистичный ген» (The Selfish Gene), свойственный этой болезни хорошо известный симптом водобоязни, вызывающий образование пены в пасти инфицированной собаки, побуждает ее стряхивать эту пену и вместе с ней вирус, что способствует его распространению. Более того, это заставляет собаку неустанно рыскать, распространяя вирус все дальше.

Подобным образом распространение глупой практики менеджмента может стимулироваться, если есть механизм, вызывающий ее распространение. Поэтому в следующий раз, когда вам доведется присутствовать на бизнес-семинаре, где докладчик будет убеждать вас яркой презентацией в блестящих достоинствах применяемого его организацией нового метода управления, и вы почувствуете, что почти готовы поддаться на его убеждения, просто представьте его себе бешеной собакой с пеной у пасти и подумайте еще раз.

Иногда практика управления бизнесом, имеющая целью улучшение работы организации, не просто неэффективна, но приводит к неожиданным последствиям. Иногда эти последствия отрицательны, но проявляются нескоро, поэтому организации охотно начинают использовать методы, не слишком полезные для них (по крайней мере, в долгосрочной перспективе).

Возьмем серию стандартов ISO 9000. Сертификация на соответствие этим стандартам утверждает метод управления качеством, в соответствии с которым организация должна следовать (и подтверждать это документами) ряду процедур, направленных на создание эффективных процессов, для которых лучшие методы работы стандартизированы, и отклоняться от этих методов запрещается. Это ведет к созданию высококачественной продукции с минимальными отклонениями от стандартов.

Все это выглядит очень логичным, оправданным и желательным, верно? Так чем же я недоволен?

Профессора Мери Беннер из Пенсильванского университета и Майк Ташмен из Гарвардской школы бизнеса исследовали, что произошло с новаторством компаний, принявших методы ISO 9000. Они собрали информацию о 98 компаниях из фотографической отрасли и 17 компаниях из отрасли производства красок, проследив их работу за период с 1980 по 1999 годы. Они рассмотрели, в частности, все их патенты: какие из них лежат «в русле» (представляя небольшие изменения того, что уже делалось), а какие являются более «поисковыми» (представляя новые возможные пути развития). И выявили очень четкую картину.

Компании, принявшие систему ISO 9000, стали патентовать значительно больше изобретений «в русле» в ущерб серьезным инновациям. Патенты «в русле», стимулируемые процессами ISO 9000, вытеснили разведку истинно новых методов и создание истинно новаторских продуктов.

Как так получилось? Система ISO 9000, по определению, минимизирует отклонения от «наилучшего способа ведения дела» в компании. Однако наилучшие изобретения часто возникают случайно. Как в природе случайная генетическая мутация может привести к возникновению нового вида, так случайное отклонение от нормы в организациях иногда приводит к «ошибке», которая оборачивается новым, исключительно успешным продуктом. Знаете, как появились стикеры? Некто Спенсер Силвер из исследовательской лаборатории компании 3М пытался создать сверхпрочный клей. Он разработал новый клей, но у него оказалось смехотворно слабое сцепление. Он хотя и прилипал к предметам, но очень легко отделялся от них. Это была явная ошибка. Но в итоге она обернулась знаменитыми стикерами Post-It, которые принесли компании 3М немалые деньги.

Пусть отклонения от нормы обычно приводят к ошибкам, требующим срочного исправления, но если вы полностью исключите все ошибки, вам никогда не посчастливится сделать «ошибку», которая обернется стикерами Post-It. Система ISO 9000 исключает все отклонения от нормы. В результате (который не предусматривался) вы становитесь плохим изобретателем.

В беседах с руководителями я всегда расспрашиваю их о применяемых ими методах управления. При этом очень часто, когда я расспрашиваю менеджера о его компании и пытаюсь понять, как осуществляется управление ею на практике, я наталкиваюсь на нечто для мня непостижимое: на практические приемы, методы управления, перечень услуг или систему поощрения, причину выбора которых я не могу понять, например проталкивание продукта («детейлинг») в фармацевтике, гарантии обратного выкупа в издательском деле или безумное количество рабочих часов в инвестиционных банках. Когда я говорю: «Я не совсем понимаю. Не могли бы Вы объяснить подробнее?», то часто получаю длинный и бессодержательный ответ (наводящий меня на мысль, что мой собеседник сам не очень понимает, почему выбрано именно это…).