Более того, к моменту, когда проявится эффект нехватки внутренних инноваций, пройдет ряд лет, и никому не придет в голову, что эти медленно надвигающиеся трудности были изначально запущены принятием системы ISO 9000 много лет назад. Эта система принята многими компаниями и продолжает существовать, хотя без нее всем было бы лучше.

То же самое вполне может быть верным и в отношении многих других популярных механизмов управления – практики чрезмерного риска, как мы видим ее у инвестиционных банков, многих систем управления эффективностью и, несомненно, корпоративного сексизма и строгого дресс-кода жарким летним днем. Это не значит, что Дарвин неправ и открытые им механизмы неприложимы к рынку. Просто избавиться от рассмотренных систем не легче, чем от обычной простуды. И они так же приставучи.

Практика управления, подобно вирусу, распространяется, перескакивая с одной компании на другую. Но, как и в случае вирусов, ее распространению помогает третья сторона. В данном случае этой третьей стороной могут являться консультанты. Дело в том, что консультанты сродни крысам. Или, выражаясь деликатнее, голубям (которых бывший мэр Лондона Кен Ливингстон назвал «крылатыми крысами»). Они переносят заразу.

Я некоторое время участвовал в одном большом проекте, целью которого был анализ распространения порочной практики управления бизнесом (запутанные системы управления, неправильные финансовые инструменты, контрпродуктивные методы управления и т. д.). Как я уже отмечал, может казаться, что эта порочная практика никогда не выходит на свет божий (что неверно), а если случайно и выходит, то всегда быстро вымирает и забывается (что тоже неверно). Но позвольте мне сосредоточиться на том, как она распространяется среди компаний.

Вот здесь и появляются голуби в строгих костюмах (ладно, некоторые из них – крысы). Поскольку порочная практика распространяется, как вирусы, процесс ее распространения можно успешно смоделировать, применяя методы социальной антропологии к диффузии вредоносных культурных обычаев (вроде бинтования ног в Китае, обряда женского обрезания в Египте и т. д.), не случайно перенятые у эпидемиологии.

Как я уже говорил, вирус (например гриппа) выживает потому, что передается от одного хозяина к другому до того, как первый умрет. Но часто роль играют и некие другие твари (например крысы), которые облегчают распространение инфекции среди особей другого вида (например людей). Примерно так же действуют консультанты: узнав о новой практике использования механизмов управления в одной отрасли или стране, они рекомендуют ее в других. Подобно вирусам или бактериям, одни из этих механизмов в лучшем случае вообще не слишком полезны (хотя, как уже говорилось, их вредные эффекты могут проявиться нескоро), а другие могли быть полезными в том месте (например отрасли), откуда их взяли, но совершенно не годятся в том, где их рекомендуют.

Системы TQM, ISO 9000, Six Sigma и др. приносят вам консультанты, которые и помогают вам внедрить их, то есть заразиться. Эти консультанты по менеджменту непреднамеренно (опять же, как несчастные голуби с Трафальгарской площади в Лондоне) содействуют распространению и выживанию вредоносной практики. Как сказал бывший мэр Лондона Ливингстон, лучше всего было бы запретить их и уморить голодом (голубей, не консультантов, хотя…).

Прежде чем идти дальше, позвольте мне сказать несколько слов в защиту консультантов по менеджменту, поскольку эта профессия стала одной из тех, которые общество считает допустимым высмеивать. Похоже, открытая неприязнь к консультантам по менеджменту все больше входит в моду (но их, тем не менее, нанимают)! Я бы не сказал, что это совсем новая мода, но нелюбовь к наемникам в строгих костюмах, похоже, поднимается на небывалую высоту.

Совсем недавно я беседовал с тремя представителями высшего руководства одной британской компании (называть их не буду), которые изложили мне три главных вывода из проведенного недавно их командой «стратегического отступления». Можете верить или не верить, но один из них был «больше никаких консультантов!».

Что же сделали эти несчастные люди, чтобы завоевать такую скверную репутацию, а? Ну-у…

Это «открытая» профессия, и назвать себя консультантом по менеджменту может любой идиот (что многие и делают, а остальные, я думаю, становятся профессорами). Однако почтенные компании, похоже, провоцируют изрядную долю ворчания, плевков и жестикуляции в их адрес. Только ли из зависти? Зависть, конечно, имеет место. Видя, как консультант идет рука об руку с генеральным директором в дорогой ресторан на презентацию с помощью программы PowerPoint между пятым и шестым блюдом и открыто получает пару тысяч баксов, вполне можно позавидовать.

Однако здесь должно быть и что-то еще. Может быть, то обстоятельство, что консультант ни за что не отвечает. Мы же не задерживаем ему плату до тех пор, пока рекомендованная им стратегия не принесет положительных результатов через десяток лет (даже если они будут измеримы).

Может быть, дело в том, что все их рекомендации очень сильно напоминают дежавю: «Разве я не говорил вам этого в прошлый выходной?».

А возможно, – в том, что большинство консультантов в 1970-х годах рекомендовали диверсификацию, в 1990-х – сосредоточение на основном бизнесе, в пору пузыря дот-компаний (сетевых) рекомендовали компаниям «старой экономики» развивать «новую экономику» строго отдельно, а позднее – объединить их, убеждали IT-компании заняться консалтингом, одновременно втихую разделяя их.

Кто знает, но давайте не притворяться, будто мы знаем больше. Разумеется, у нас были и плохие и хорошие консультанты, как и плохие и хорошие клиенты. Похоже, некоторые (если не многие) руководители приглашают консультантов в расчете услышать от них только то, что хотели бы услышать в любом случае.

Консультанты, несомненно, полезнее, если вы искренне хотите выслушать их мнение о вашей стратегии. Исследования показывают, что привлечение стороннего взгляда может серьезно помочь в улучшении качества принятия решений (хотя часто ценой замедления этого процесса). Однако наем консультанта – не причина для того, чтобы перестать думать самим. Как сказал Ричард Докинз: «Это полезно – быть ментально открытым к новому, но не настолько, чтобы вываливались мозги».

Кстати о мозгах: почему мы так много платим некоторым наемным работникам? Вы можете сказать: «Да потому, что они приносят нам кучу денег!». Возможно, это верно, но этого мало. Когда пять агентов по сбыту заработают вам 7 миллионов, вы, возможно, заплатите им по 100 000. Но если те же 7 миллионов приносит вам бригада из пяти консультантов, юристов или финансовых аналитиков, вы часто отваливаете им по миллиону. А почему?

Возможно, потому, что их профессии более специализированы и редки, и если они уйдут, найти им замену будет непросто? Это может быть так, но и это еще не все. Ведь будь у вас высокоспециализированная команда агентов по сбыту с квалификацией, точно отвечающей вашему конкретному ассортименту продукции, вы вряд ли заплатили бы им по миллиону, хотя найти замену и им вам тоже было бы очень трудно. Потому что им тоже было бы трудно найти другую работу. Их квалификация настолько «подогнана» к вашей конкретной продукции, что заработать такие же деньги для какой-то другой компании они не смогут, а значит, будут для всех других менее ценны. Нам нет нужды платить им так много – им некуда уйти.