Согласен, я несколько преувеличил, чтобы привлечь внимание к своей точке зрения. Разумеется, глупо думать, будто электронное хранение документов бесполезно вообще. Но вот в чем я совершенно серьезен: истинное глубокое понимание таких сложных вещей, как организация и ее конкурентные преимущества, обычно невозможно втиснуть в лист бумаги. Оно часто содержит большие подразумеваемые компоненты, которые невозможно сформулировать, а тем более изложить на бумаге. Необходимо личное общение.

Профессора Шулански из INSEAD и Уинтер из Уортонской школы бизнеса писали по этому поводу: «Когда дело касается сложных систем, мы нашли, что никакой отдельный специалист не в состоянии осмыслить и никакая совокупность документов не в состоянии охватить все тонкие взаимопереплетения отдельных компонентов».

Например, я видел много компаний, организовавших в той или иной форме базу данных приобретений. Приобретенные подразделения и отделы этих компаний должны были передавать созданные ими модели и документы в общую базу данных компании, чтобы они были доступны другим подразделениям, и тем не нужно было заново изобретать колесо. Но я действительно считаю, что это бесполезно (если не опасно), когда делается в отрыве от других вещей. От документов и моделей мало толку без объяснения или (что даже лучше) привлечения людей, которые и создают первоначально знание.

Эти документы и модели могут быть даже опасными, так как создают ложное ощущение безопасности. Дело в том, что каждое приобретение уникально, и ваши последующие шаги, предпринятые в отрыве от контекста, могут принести больше вреда, чем пользы. Дело еще и в том, что эти модели и документы могут помешать вам приспосабливать и всесторонне осмысливать информацию. В таких случаях (когда дело касается передачи сложного абстрактного знания) лучше обойтись вообще без баз данных, если только для них не предусмотрена система организации взаимодействия с человеком.

И последний вопрос, касающийся знаний в организациях, это вопрос об отделах НИОКР: может ли быть отдел НИОКР компании совершенно бесполезным? Пожалуй, нужно пояснить вопрос. Предполагается, что большинство отделов НИОКР разрабатывают новые технологии, продукты, процессы и т. д. Но не все они это делают. Похоже, что некоторые из них ни разу не создали ничего такого, что можно было бы выпустить на рынок. Ясно, что эти лабораторные крысы только тратят деньги, правда?

А может быть, и нет.

Долгое время экономисты и другие люди, изучавшие организации, подразумевали, что их отделы НИОКР должны что-то предлагать. И только при условии, что их предложения в итоге превращаются в продукт, который можно прибыльно продавать, эти отделы оправдывают вкладываемые в них средства. Если же они ничего такого не предлагают, эти деньги просто вылетают в трубу, – во всяком случае, это кажется очевидным.

Однако два профессора стратегии (заметьте, не экономисты!) Уэсли Коэн и Дэниел Левенталь обнаружили интересный аспект: бывает, что компании, отдел НИОКР которых никогда не предлагает ничего нового, все же имеют от него пользу. Как же может эта бесполезная кучка бездельников оправдывать свое существование?

Дело в том, что в некоторых отраслях (а может быть, в большинстве отраслей), что бы компания ни изобрела, это сразу обретает широкую известность, распространяясь, как радиоволны или загрязнение воздуха. А это значит, что другие компании имеют возможность копировать это. Экономисты всегда исходили из предположения, что этот процесс не требует затрат: вы просто берете нечто и воспроизводите. Следовательно, если вы работаете не в одной из тех отраслей, где патенты реально эффективны, любое чужое изобретение – благо для вас. Вы можете производить то же самое, не тратя денег на эти НИОКР!

Однако все не так просто. Подражать конкуренту не так-то легко. Компаниям, которые не тратятся на НИОКР, очень трудно украсть чужое изобретение. Они просто плохо понимают его. В отличие от них, компании, у которых есть отдел НИОКР (даже если сам он ничего не изобретает), копируют других гораздо легче. Таков неожиданный эффект пользы отдела НИОКР: он вооружает вас для краж. Вкладывая в него деньги, вы получаете возможность лучше понимать чужие технологии и применять их в собственных продуктах и процессах.

Коэн и Левенталь подробно исследовали этот феномен и опубликовали в солидных научных журналах ряд статей о нем, которым дали выразительные названия, например «Инновации и обучение: два лица НИОКР» (Innovation and Learning: The Two Faces of R&D), «Поглотительная способность: новый взгляд на обучение и новаторство» (Absorptive Capacity: A New Perspective of Learning an Innovation) и мое любимое «Удача выбирает тех, кто готов» (Fortune Favors the Prepared Firm). Таким образом, вложения в НИОКР приносят двоякую пользу: во-первых, они дают возможность изобрести что-то полезное, а во-вторых, они расширяют ваши возможности понимания, усвоения и использования в своих продуктах и технологиях того, что придумали другие.

«Они бежали, крепко взявшись за руки, и Королева мчалась так быстро, что Алиса едва поспевала за ней, а Королева все требовала: «Быстрее! Быстрее!». Алиса чувствовала, что у нее нет сил бежать быстрее, но она задыхалась и не могла этого сказать.

Удивительнее всего было то, что деревья и все вокруг оставались на своих местах: как бы быстро они не бежали, они не сдвигались с места».

Вы читали «Алису в Зазеркалье» Льюиса Кэррола? Тогда вы можете вспомнить приведенный выше отрывок. Королева и Алиса бежали и бежали, но оставались на месте. Подобный эффект может проявляться и при конкуренции организаций. Это гонки (неважно, в тумане или нет). Чтобы не отстать от конкурентов, компаниям нужно непрерывно меняться, осваивая новые технологии, выпуская новые продукты, принимая новые бизнес-модели и т. д. Иногда это и впрямь может выглядеть гонкой и быть крайне утомительным.

«Внезапно, когда Алиса уже совершенно изнемогала, они остановились, и Алиса увидела себя сидящей на земле, запыхавшейся и с кружащейся головой.

Она огляделась вокруг и очень удивилась:

– Как так? Похоже, мы все время были под этим деревом! Все вокруг такое же, как было.

– Конечно, – сказала Королева. – А чего бы ты хотела?

– Ну, в нашей стране, если долго бежать так быстро, как мы бежали, оказываешься в другом месте, – сказала Алиса, все еще не отдышавшись.

– Какая медлительная страна! – воскликнула Королева. – Здесь, как ты видишь, нужно бежать изо всех твоих сил, чтобы только остаться на месте. Чтобы попасть в другое место, нужно бежать, по меньшей мере, вдвое быстрее!».

Но эта гонка, хоть и очень утомительная (если вы не любите бегать), делает организации сильнее. Профессор Билл Барнет из Станфорда долго изучал этот «эффект Черной Королевы» среди компаний. Он нашел, что компании, которым приходится непрерывно вести конкурентную борьбу и изменяться, существенно совершенствуются и становятся сильнее.