В последнее время в нашей «экономике знания» многие компании поняли важность этого внутреннего опыта и стали создавать базы данных, доступные через внутренние сети компании (интранет), так что мы можем вести поиск в них. Но сегодня возникла новая проблема: информации стало слишком много!

Мы завалены информацией! К скольким базам данных вы можете обратиться? Сколько прочесть документов? Знания и мудрость скольких коллег вы можете извлечь из этих баз данных?

И это проблема не только для людей, которые ищут информацию. Во многих организациях поставщики знаний, когда кто-то пользуется их материалами, вознаграждаются более уважительным отношением, повышением статуса, а иногда, после оценки их работы за год, даже деньгами. Как поставщику знаний стать заметным в этом информационном океане?

Этот вопрос исследовали профессора Мортен Хансен и Мартин Хаас, когда работали в Гарвардской школе бизнеса. Они изучили электронные базы данных одной из Большой Четверки консалтинговых компаний и рассмотрели стратегии 43 ее «тематических групп» в вопросе о том, какие документы вносить в базу и когда. И получили в итоге удивительно ясное представление о том, что работает, а что нет.

Нужно понять, что эти различные тематические группы сталкиваются с простым, но конкретным выбором: насколько избирательными быть в отношении вносимых в базу документов, вносить ли все, что попадает нам в руки, или только часть? Какое максимальное число файлов внести в систему? Охватить ли широкий круг подтем или сосредоточиться на меньшем их числе?

Положение предельно ясно: если вы загрузите очень малое число документов, людям будет доступно только очень малое число документов. Но если вы загрузите слишком много документов, это может отпугнуть потенциальных пользователей: за деревьями они не увидят леса и с раздражением обратятся куда-нибудь еще (ругая вас за явную перегрузку и грозя кулаком экрану). Но где лежит золотая середина?

Хансен и Хаас нашли, что это зависит от темы, которой вы занимаетесь. Если тематическая группа поставляет информацию по широкой теме, которой занимаются также большое число других групп (например, «управление затратами», «управление капиталом и активами», «финансирование и первоначальное предложение акций» и т. п.), она достигает гораздо большего успеха, если очень избирательна в отношении того, что она помещает на сайт. Группа, которая предоставляет малое число действительно актуальных документов, быстро приобретает репутацию поставщика только высококачественного материала, который не заваливает вас ненужными низкокачественными извлечениями. В итоге ее сайт будет посещать больше людей.

В отличие от этого, группы, занимающиеся гораздо менее охваченными темами (например PeopleSoft, «предоставление больничных услуг» или «колл-центры»), добивались большего успеха, если поставляли гораздо больший круг документов, в которые читатели могли вгрызаться. Они приобретали репутацию типа «по теме Х лучше всего обратиться к группе А» и тоже процветали.

Итак, разные поставщики информации в рамках одной компании конкурируют между собой за внимание работников, которые ищут нужную информацию. И как на любом рынке, им приходится приспосабливать свою стратегию к конкретному продукту, который они предлагают.

Такая вещь, как избыток информации, возможна. И знание тоже может вредить.

Последние лет десять компаниям назойливо твердят, что их знание – это их главный (если не единственный) источник конкурентных преимуществ. Светила менеджмента, академики и консультанты уверяют их в необходимости инвестиций в знание, его защиты, его выявления, кодификации и даже внесения в баланс.

Компаниям советуют тщательно выявлять наилучшую практику в этом отношении и создавать системы, которые помогали бы распространению ее по всей организации. Это позволит вам оптимально использовать великое благо, что, несомненно, обеспечит высокую отдачу, – примерно так говорят проповедники от бизнеса.

Многие компании последовали этому совету, стали создавать у себя внутренние структуры для хранения документации всех сортов и обеспечения доступа к ней, а также системы для выявления лучших специалистов внутри организации и способов привлечения их для консультаций.

Но оказались ли все эти системы управления знанием такими полезными, как нам обещали? Ну… скажем, возникли некоторые возражения.

Дело в том, что в эйфории по поводу знания мы словно забыли, что даром оно не дается. Затрат требует, например, поиск информации в джунглях корпоративных баз данных, но к затратам можно отнести и тот факт, что повторное использование прежнего знания всегда делает вас не очень оригинальным. А это уже проблема, особенно, когда вам нужно выделиться из общей массы.

Хаас и Хансен исследовали также использование систем накопления знаний группами внутренних консультантов компаний для победы на торгах. Они оценивали степень использования ими электронных документов и личных советов других консультантов компании. Они, разумеется, ожидали, что доступ к большему количеству информации будет полезен, правда?

Но они убедились, что были не правы. К своему удивлению, они обнаружили, что, чем большее количество внутренних баз данных опрашивали эти группы, тем с большей вероятностью они проигрывали торги! То же относилось и к советам коллег. Особенно сильно проявлялся этот эффект у самых опытных групп. Они добивались гораздо большего успеха, когда полагались на собственный опыт, чем тогда, когда пытались воспользоваться чужим, будь то электронная база данных или совет со стороны.

Хансен и Хаас пришли к выводу, что затраты на возможность доступа к прежним знаниям могут быть очень большими, настолько большими, что перевесят все потенциальные преимущества. Поиски в огромной массе документов и советы коллег на деле мешают группе прилагать достаточные усилия по сбору действительно оригинальных и относящихся к делу предложений. Это положение усугубляется, когда за одну цель бьются несколько конкурирующих компаний, и вам очень важно выделиться среди них. В таких случаях использование прежних знаний ведет группу к разработке типовых решений, тогда как требуются оригинальные и новаторские. В результате торги проигрываются.

Доступ к внутренним источникам информации приносит пользу только очень неопытным группам. Им консультации с внутренними специалистами помогают собрать воедино выигрышные предложения. Однако внутренние базы данных всегда оказывались в лучшем случае бесполезными. Чем больше эти новички копались в горах доступных им электронных документов, тем ниже оказывались их шансы выдвинуть выигрышное предложение.

К какому совету пришел я на основании этого исследования? Закройте ваши дорогостоящие базы данных – они приносят больше вреда, чем пользы. Они раздражают, ориентироваться в них очень трудно, и в них в любом случае не может быть ничего значимого, ибо истинное знание не втиснешь в лист бумаги. Однако поддерживайте свои системы, которые помогают находить специалистов в вашей компании и обращаться к их помощи – она иногда может быть полезной. Но пароль для обращения передавайте только новичкам.