Социальное поощрение. Социальное поощрение (к примеру, подарки, похвалы, положительные отзывы) может оказаться гораздо важнее для внутренней мотивации, чем денежное вознаграждение, поскольку лишено негативных коннотаций, которыми обладают деньги. И хотя вы наверняка оттолкнете человека, предложив ему $20 за секс, «вы, скорее всего, сделаете ему приятное, подарив букет за $20» (Gneezy, Meier, & Rey-Biel, 2011).

Социальное поощрение очень эффективно: оно действует тоньше, чем денежное вознаграждение. Помните ту серию «Теории большого взрыва», где Шелдон дрессировал Пенни с помощью шоколадок? Если бы он предлагал ей деньги, его тайный мотив стал бы явным, а шоколадки помогли завуалировать его истинную цель.

Еще более тонко работают формы социального поощрения, связанные с устной похвалой или положительным отзывом. Чтобы проверить это, двое гарвардских ученых провели любопытный эксперимент, в ходе которого студентам предлагали высказать свое мнение о гарвардской системе обучения. Каждый раз, когда студент отзывался о ней положительно, исследователь на другом конце телефонной линии отвечал положительным подкреплением: «Хорошо». По сравнению с контрольной группой студенты, которые получали такое вербальное подкрепление, к концу разговора отзывались о гарвардской системе обучения значительно лучше (Hildum & Brown, 1956). Даже столь незначительное поощрение, как устная похвала, может позволить незаметно подтолкнуть объект к нужной вам цели.

Восприятие поощрений. Размер и форма подкрепления важны, но есть и третий, не менее важный фактор: восприятие вашего поощрения объектом.

Иногда само наличие поощрения может сказаться не лучшим образом. Например, если вы предлагаете людям поощрение, они могут подумать, что вы не доверяете их квалификации или пытаетесь их контролировать. В этих ситуациях поощрение может привести к ухудшению результатов (Falk & Kosfeld, 2006).

На самом деле, эти два фактора — сомнения в компетентности и сомнения в самостоятельности — чаще всего оказываются решающими при выборе между внутренней и внешней мотивацией (Deci & Ryan, 1980). Ниже я подробнее расскажу об этих двух проблемах и о путях их решения.

Компетентность. Как предложить поощрение так, чтобы объекту не показалось, что вы не верите в его компетентность? Ответ заключается в условиях получения вознаграждения. Существует два основных типа условий:

Исследования показывают, что первый вид поощрения приводит к ухудшению результата, поскольку обесценивает компетентность объекта, а поощрение за результат приводит к более высоким достижениям, поскольку стимулирует усилия (Houlfort et al., 2002).

Самостоятельность. Если объект воспринимает поощрение как попытку контролировать его поведение, у него, скорее всего, сформируется внешняя мотивация (если вообще сформируется). Даже некоторые формулировки, например слово «должен» (в предложениях вроде «ты должен сделать ______ за _______»), могут внушить объекту чувство, что его контролируют, и ухудшить конечный результат (Ryan, 1982).

Слова «должен» лучше избегать, но как еще можно предложить поощрение, не ущемляя самостоятельности объекта? Один из лучших вариантов — предложить ему самому выбрать из нескольких поощрений. К примеру, многие компании предлагают менеджерам по продажам стандартный размер комиссионных, хотя полезнее было бы позволять им самим выбрать тип вознаграждения (денежное вознаграждение, дополнительные дни отпуска, подарочные сертификаты).

Позволяя людям выбрать тип вознаграждения, вы одним махом убиваете сразу трех зайцев:

Не пренебрегайте этим советом. И в коммерческих, и в научных кругах нередко забывают о том, что можно позволять объекту самому выбирать тип поощрения, и это непростительно, учитывая, какую важную роль играет этот инструмент в процессе убеждения.

Я привел в пример выбор вознаграждения у агентов по продажам, но в действительности спектр возможных применений весьма обширен. Недавние исследования показывают, что этот прием мотивирует студентов выполнять домашнее задание — вид деятельности, в котором редко участвует внутренняя мотивация. Сколько существуют учебные заведения, столько студенты всячески стремятся избегать выполнения домашнего задания из-за отсутствия внутренней мотивации, которая, в свою очередь, не возникает из-за того, что сама идея домашнего задания несовместима с идеей самостоятельности. Студентам кажется, что они обязаны делать его (так и есть). Некоторые радикалы предлагали сделать домашнее задание необязательным, но существует более эффективная стратегия: нужно давать студентам список заданий и позволять им выбрать, какое выполнять.

Поразительно, каких результатов можно добиться, предоставляя такой выбор. В одном исследовании (Patall, Copoer, & Wynn, 2010) ученые выяснили, что такая стратегия в высших учебных заведениях дает следующие результаты:

Чтобы обеспечить максимальный импульс к действию, вы должны позаботиться о том, чтобы у объекта была внутренняя мотивация. Этого можно добиться, подчеркивая вашу уверенность в его компетенции и оставляя ему как можно больше самостоятельности, а также позволяя ему самому выбрать поощрение из предложенных вариантов.

В следующей главе вы узнаете, что чувство самостоятельности — важный фактор в системе убеждения, и увидите, как еще его можно использовать, чтобы усилить мотивацию объекта.