Джим встретился взглядом с Томом.

– Меня интересуют не только деньги, – продолжил Джим. – И всегда было так. Я уделяю большое внимание прибыли и финансовым показателям, потому что верю в нас и хочу, чтобы все получилось. Для меня важно, что мы делаем нечто значимое. Создаем компанию, где каждый чувствует себя причастным к большому прекрасному делу. Относимся друг к другу как к людям, даем каждому шанс сделать вклад в общую копилку идей и чему-то научиться. И видим, что все приходят на работу с удовольствием. Вот это все для меня очень важно.

– Именно поэтому мы решили начать собственный бизнес, – сказал Том.

– Это и есть самый важный его результат.

– Добро пожаловать в «МедикТех», – сказал Том аудитории. Рядом с ним на сцене стояли Джим, Ванесса и Анджела. – Когда мы с Джимом несколько лет назад купили нашу первую компанию, то и предположить не могли, что так скоро купим и вторую. Наверное, вы слышали, каким успешным оказался наш флагманский продукт.

Собравшиеся закивали в знак согласия.

Том тоже кивнул:

– Вот поэтому мы смогли уже сейчас сделать то, о чем раньше и не мечтали. В частности, объединиться с вашей замечательной командой. В «МедикТех» сложилась особая культура, благодаря которой мы смогли достичь такого успеха. Главный ее элемент – особый процесс принятия решений.

Андерсон заметил и скептицизм, и некоторую растерянность на лицах слушателей – но это было не впервой.

– В основе нового подхода лежит особенное отношение к сотрудникам, – продолжил он. – И оно заметно отличается от того, что принято в большинстве компаний. Согласитесь, часто к сотрудникам относятся как к роботам, к машинам. Или даже как к детям.

Многие закивали.

– В «МедикТех» принято считать членов команды взрослыми людьми. Мы знаем, что каждый уникален. Что все вы – мастера и эксперты в своем деле и у всех разные желания и интересы. Все вы способны к творчеству, можете думать и учиться, любите сложные и увлекательные задачи. Каждый из вас может сделать ценный вклад в общее дело. И любой способен принимать серьезные решения. Все это, в общем, несложно, идеи на уровне здравого смысла. На опыте «МедикТех» мы убедились, что, если весь бизнес строить на этих принципах, можно полностью изменить компанию. А сейчас я передам слово Ванессе, которая подробнее расскажет, что все это значит.

– Я прекрасно знаю, что вы сейчас думаете: наш Том просто безумен. Да?

Все засмеялись.

Ванесса улыбнулась:

– В этом нет ничего необычного. Он же босс, а у них часто возникают безумные идеи. И мы все стараемся не попадаться начальству на глаза – пусть только все идет как раньше… На работе только одна вещь не меняется: сама работа. Она всегда одна и та же, и так должно быть. Никто из нас и не ждет ничего особенно приятного от труда, мы же не за удовольствиями сюда приходим, поэтому это и называют работой. Пока все понятно?

Люди согласно закивали.

Ванесса сделала шаг вперед, к краю сцены.

– Не догадываетесь, откуда я точно знаю, что вы сейчас думаете? – спросила она, глядя в зал. – Да я и сама думала именно так, когда впервые услышала обо всех этих идеях. Сейчас я вам объясню…

В книге «Человек решающий» рассказывается история вымышленной компании, но описанные принципы работают в реальной жизни, причем не только в малом бизнесе. Вместе с моим партнером Роджером Сантом мы сформулировали эти принципы и внедрили в компании The AES Corporation, ставшей крупной международной корпорацией с офисами в 27 странах и огромным штатом – 27 000 сотрудников. На этой же основе я построил свою компанию Imagine Schools – крупнейшую некоммерческую сеть школ в США.

Эти основополагающие элементы просты; некоторые из вас наверняка скажут, что они очевидны. Но, если вы сможете выстроить на них весь бизнес и примените описанные в книге техники и приемы, преобразятся и компания, и жизнь каждого сотрудника.

Ниже я еще раз коротко изложу принципы корпоративной культуры, стимулирующей принятие решений, а также дам рекомендации в отношении того, каким должен быть человек решающий и как правильно организовать сбор мнений.

Основные принципы

Каждый человек уникален. Справедливость не предполагает совершенно одинакового отношения абсолютно ко всем. Некоторым важно иметь больше свободного времени, другим нужна зарплата повыше, поэтому нет смысла применять одну и ту же систему поощрений к каждому сотруднику: у всех разные интересы и потребности. Мы относимся к каждому как к личности, задействуем мотивацию и раскрываем его потенциал.

Каждый человек способен на творческий подход к работе. Сталкиваясь с проблемой, люди находят остроумные решения. Им не нужно все время подсказывать, как действовать. Более того, те, кто оказывается ближе всего к ситуации, часто имеют больше возможностей найти оптимальное решение. Когда мы позволяем людям творчески подходить к задачам, они нередко предлагают вариант, который ни за что не найти с помощью лишь правил и инструкций.

Каждый человек способен учиться. Начиная работать после университета, люди не перестают совершенствоваться. Все способны к самообучению, особенно если сталкиваются со сложной, интересной задачей, – и даже других могут научить.

Каждый человек ошибается. У любого есть области знания, в которых он некомпетентен. А иногда люди просто делают неверный выбор. Чтобы работать с максимальной эффективностью, практически всем требуются помощь и знания коллег.

Каждый человек любит сложности. Люди не роботы: они рождены не для того, чтобы снова и снова делать одно и то же. Людям нравится справляться с трудными и неординарными задачами.

Каждый человек хочет внести свой вклад. Любой может предложить что-то уникальное, и всем нравится быть частью большого важного дела. Люди действуют с максимальной эффективностью, если знают, что мир становится лучше благодаря ним.

Каждый человек несет ответственность за свои действия. И каждый должен отвечать за последствия принимаемых им решений.

Каждый человек способен принимать важные решения. Руководители не единственные люди в организации, от которых можно ожидать серьезных шагов. Когда процесс принятия решений не узурпирован руководством, а разумно распределен между всеми сотрудниками, повышается и качество предпринимаемых действий, и удовлетворенность сотрудников, и эффективность компании в целом.

Кто должен принимать решения

Если в компании развита корпоративная культура, стимулирующая принятие решений, основное, о чем приходится думать руководителю, – это выбор сотрудника, которому можно доверить подготовку и поиск необходимых вариантов. Предлагаю вам критерии.

Близость к проблеме. Кто из сотрудников ближе всего к проблеме? Достаточно ли глубоко он осознает контекст, детали ситуации, понимает ли общую картину?