ПРОГРАММА SCARF

Дэйвид Рок предлагает использовать социальный аспект для улучшения бизнеса. Во влиятельном журнале для управленцев вышла его статья под названием Strategy + Business, в которой он утверждает, что человеческий мозг – социальный орган. «Мозг животного запрограммирован в первую очередь на защиту от хищников и только во вторую – на поиск еды. Наш социальный мозг запрограммирован главным образом на спасение от опасности, и только потом на выполнение всех остальных функций». Все остальные функции – это факторы, влияющие на продуктивность работы человека: вовлеченность, сотрудничество, эффективность, креативность, энтузиазм. Для объяснения того, как работа нашего мозга может помочь в создании команд-победительниц, Рок ввел сокращение SCARF.

Status / Статус

Нам не нравится, когда нас сравнивают с более эффективными командами потому, что начинаем чувствовать угрозу. Сканирование мозга показывает, что при этом активируются области, связанные с болью и страданием. Но, когда нас хвалят и ценят, мы испытываем удовольствие. «Мы постоянно оцениваем, как окружающие поднимают или снижают наш статус своим поведением», – пишет Рок. Многие десятилетия экономисты считали, что единственным способом увеличения статуса человека были бонусы, продвижение по службе и увеличение зарплаты. Бесспорно, эти инструменты прекрасно работают. По мнению Рока, гораздо дешевле поднятия статуса можно достигнуть, похвалив тех, на кого вы хотите повлиять. Комплимент должен быть искренним и конкретно обоснованным. Рок пишет: «Когда человека хвалят, он ощущает, что его собственный статус поднимается».

Во время работы над книгой «Секрет рассказчика» я брал интервью у президентов пятизвездочных отелей. Эти люди добились высоких оценок управляемых ими заведений благодаря пониманию психологии и человеческого поведения. Меня приятно удивило, что они используют в работе силу рассказа.

Чтобы разобраться, как это влияет на переживания и эмоции, связанные с пребыванием в отеле, сперва необходимо понять, как работает психология самооценки.

Умеющие вдохновлять руководители способствуют поднятию самооценки подчиненных. Так они заслуживают их уважение и лояльность.

Менеджеры пятизвездочных отелей ввели обмен историями в ежедневные совещания, и результаты этого нововведения были практически волшебными. Менеджеры обычных отелей организовывают встречи сотрудников для тактических целей и на них передают и обсуждают информацию, необходимую работникам для выполнения стоящих перед ними задач. На подобных встречах в пятизвездочных отелях люди делятся вдохновляющими историями.

Это устраивается в образовательных целях, а также для показа персоналу примеров выдающегося сервиса. Кроме того, истории имеют и психологический эффект. Благодаря им улучшаются нравственные качества работников. Сотрудники – герои историй чувствуют себя примером для подражания, и их самооценка растет. Поднимите самооценку человека – вот лучший рецепт эффективности.

Certainty / Уверенность

Никто не любит жить в неизвестности. Неизвестность и неуверенность вызывают в миндалевидной железе мозга ответную реакцию на опасность. Одна из причин того, что многие досиживают до конца очень плохого фильма, – желание узнать, чем же все-таки он закончится. Рок пишет: «Незнание того, что произойдет, может оказывать парализующий эффект потому, что на обдумывание этой ситуации уходит дополнительная энергия». Это истощает и перегружает память, влияет на выполнение работы и в целом оставляет людей в дезориентированном состоянии. Какое решение предлагает Рок? Надо чаще делиться наболевшим. Рассказывайте о ваших планах, объясняйте причины принятия решений, сделайте так, чтобы все точно знали, как вклад отдельного человека помогает создавать единое целое (во многом та же схема, что и в проекте «Аристотель»).

Группа Чикагской товарной биржи (одной из крупнейших бирж мира) установила, что технические новшества и изменения часто деморализуют сотрудников, делают их нервными и оставляют в ситуации полного непонимания. Во время посещения штаб-квартиры компании в Чикаго я наблюдал следующую картину: огромная открытая площадка, на которой раньше плотно стояли биржевые трейдеры, оказалась совершенно пустой. В свое время на ней толпились люди в ярких пиджаках, кричали и жестикулировали, показывая, надо покупать или продавать. Сейчас торговый пол опустел. Вместо толпы трейдеров я увидел множество компьютерных мониторов, перед которыми спокойно сидели всего два человека.

Торговый пол ушел в историю. Больше 160 лет люди продавали акции и товары – золото, серебро, нефть, скот, кукурузу и свиные ребрышки. И общались при этом лично. Возможно, вы встречали кадры с изображением зала биржи с кучей народа в каком-нибудь фильме или заставке экономических новостей.

Постепенно трейдеров вытесняли компьютеры, и количество сделок, совершенных очно, неуклонно падало. Потом CME Group решила окончательно закрыть торговые полы в Чикаго и Нью-Йорке. Трейдеры с ностальгией вспоминали былые времена. «Очень скучаю по крикам вокруг», – говорил один из них. Они вспоминали ушедшую культуру и дружеские отношения между людьми. В новостях показывали фотографии 1874 г., когда по построенной железной дороге в город привезли скот и кукурузу. На биржу приезжали фермеры, которые тоже пытались играть на постоянно меняющихся рыночных ценах. Все это значит, что с биржей были связаны и человеческие чувства.

На самом деле процесс перехода на биржевую торговлю при помощи компьютеров начался много лет назад, и большинство трейдеров уже давно пересело за мониторы. После закрытия биржевого зала работу потеряли 60 человек, однако новые технологии создали массу рабочих мест. CME Group продолжает нанимать людей в отделы кадров, маркетинга и бухгалтерии. Тем не менее любые изменения приводят к появлению неуверенности, что очень чутко ощущает персонал.

Топ-менеджмент осознал масштабы проблемы только после ознакомления с результатами опроса работников компании. Сотрудники писали, что чувствуют неопределенность. Вот некоторые вещи, которые их волновали:

• Как наши собственные инициативы влияют на цели и видение компании?

• Что такое видение?

• Нам говорят что-то сделать, но мы не понимаем, что это даст.

• Потеряны ощущения смысла и цели.

Руководство увидело ответы на опросник и решило лучше разъяснять происходящие изменения. Оно осознало, что недостаточно понятно выразило видение будущего компании и не смогло связать в умах сотрудников их повседневный труд с успешным воплощением в жизнь этого видения.

Любопытно, что руководство CME Group пришло к выводу, что один из лучших способов достижения доверия между руководством и подчиненными – самый древний метод коммуникации – обмен историями из жизни.

Во внутрикорпоративную сеть CME Group выложили сотни часов видеоматериала. Сотрудники 11 разбросанных по всему миру филиалов компании могут смотреть эти записи в качестве тренинга или ознакомления с квартальными результатами работы организации. Каждое видео просматривают приблизительно 500 раз. После того как результаты опроса показали необходимость более активной коммуникации, сняли новые фильмы под названием «Знакомимся с нашим руководством». В них топ-менеджер отвечал на следующие вопросы: «Чем вы занимаетесь в свободное время?», «Что вы можете рассказать о своей семье?», «Какие ваши любимые книги?». Эти клипы на внутрикорпоративном сайте вскоре стали в 4 раза популярнее, чем отчеты с финансовой аналитикой. Один из сотрудников говорил: «PowerPoint душу не греет, а вот эти видео – да».