Файнберг – президент компании Geisinger Health, управляющей 12 больницами, в которых работает 30 000 человек. До того, как стать президентом Geisinger Health, Файнберг превратил больницу Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе в одну из лучших во всей стране.

Когда Файнберга сделали ее руководителем, она не пользовалась популярностью у пациентов. Больница находилась в самом низу списка по результатам удовлетворенности клиентов. Когда Файнберг стал ее руководителем, опросы показывали, что два человека из трех не собираются рекомендовать больницу друзьям и знакомым. Файнберг был ее руководителем семь лет, и за это время она вошла в 1 % лучших больниц страны.

Так как же ему удалось этого добиться? Файнберг много времени проводит, наблюдая, как работает и как общается с пациентами медперсонал. В больнице при Калифорнийском университете он два-три часа в день общался с больными, оставляя им при прощании визитку с личным номером мобильного телефона. Когда он стал замечать, что и другие врачи начали делать то же самое, то понял, что его подход работает.

После того как Файнберг стал президентом компании Geisinger, его тактика и методы работы нисколько не изменились. Однажды во время одного из наших с ним телефонных разговоров доктор сообщил, что провел 30 минут в приемной одной из клиник компании, расположенной в полутора часах езды от его офиса. Он наблюдал, как принимают пациентов на стационарное лечение. Его настолько порадовало увиденное, что он написал письмо главврачу больницы. Файнберг заходит на кухню, общается с поварами и диетологами в кафетерии, а также с медсестрами в коридорах.

Он постоянно интересуется у пациентов, насколько они довольны обслуживанием и лечением. «Надо постоянно быть «на районе» и следить за происходящим», – говорит он.

Файнберг смотрит, как сотрудники и медперсонал выполняют коммуникационную программу, которую он разработал во время управления университетской больницей. Эта программа называется CICARE (звучит как See, care – «видите, мне не все равно»). Это одна из самых успешных коммуникационных программ, разработанных для обучения сотрудников не только медицинских учреждений, но и предприятий практически во всех клиентоориентированных областях. Эта программа лежит в основе взаимодействия между коллегами, пациентами и посетителями. Вот как расшифровывается сокращенное название программы:

Когда Файнберг ввел такую систему среди персонала университетской больницы, он даже и не подозревал, что эту схему станут использовать в медицинских учреждениях по всей стране. Когда он перешел в Geisinger, то на одной из первых встреч с персоналом спросил, существует ли в больницах система обучения коммуникации. Один из молодых докторов ответил, что во время обучения в Стэнфордском университете слышал о программе CICARE. Он даже и не подозревал, что говорит это человеку, который эту программу придумал. Один из руководителей медицинского факультета Стэнфордского университета раньше работал с Файнбергом в больнице Калифорнийского университета и применил его систему на новом месте работы. CICARE – лучшая коммуникационная программа для медперсонала, которую придумал пятизвездочный коммуникатор.

ГЛАВНЫЙ ПО РАССКАЗЫВАНИЮ ИСТОРИЙ

«Для руководителя крайне важно рассказывать истории, – говорил мне Файнберг. – Лично я воспринимаю свою должность в качестве «главного по сторителлингу».

Во время первых встреч с медперсоналом больницы при Калифорнийском университете Файнберг обратил внимание, что никто не говорит об эмпатии. Обсуждают только статистику, графики, схемы и полученную прибыль. Никто даже не заикнется о пациентах и не вспомнит их личные истории. Файнберг пришел к тому же выводу, что и в Google. А именно:

Члены команды не чувствуют себя значимыми, если не видят, как их труд влияет на общую работу учреждения, в нашем случае – на улучшение жизни пациентов.

Файнберг изменил схему проведения рабочих встреч. Выступающие должны были делиться положительным и отрицательным личным опытом, а также историями больных. Потом Файнберг стал приглашать пациентов на ежемесячные встречи медперсонала. Они выступали сами или зачитывались письма с их отзывами в первой части совещаний. «В сфере здравоохранения случаются истории интересней, чем в Голливуде. Мы говорим о реальных людях, сталкивающихся с реальными проблемами и пытающихся наладить свою жизнь», – считает Файнберг.

Он семь лет руководил больницей при Калифорнийском университете, и за это время ее репутация кардинально изменилась. Сейчас она считается одной из лучших в США. Файнберг в буквальном смысле превратил ее из худших в лучшую. Тем не менее он считает, что нет предела совершенству. «Несмотря на то что удовлетворенность пациентов больницей увеличилась и сейчас 85 пациентов из 100 рекомендуют нашу клинику, оставшиеся 15 пациентов и члены их семей не довольны лечением и обслуживанием».

Можно ли использовать опыт Файнберга в других больницах и клиниках? Можно, и уже применяется. В первый год работы в клиниках компании Geisinger степень удовлетворенности пациентов выросла во всех отделениях больниц. Значительно уменьшилась текучка кадров, и степень вовлеченности медперсонала увеличилась. Но Файнберг на этом не остановился. «Когда я говорю об улучшении наших показателей, я сравниваю нас с другими медицинскими учреждениями». Файнберга не устраивает первое место среди середнячков, он хочет добиться высоких показателей по сравнению с самыми лучшими больницами и клиниками. «Я хочу, чтобы мы стали примером того, как надо обращаться с пациентами – с уважением, заботой и добротой».

Проведенное в Google исследование показало, что сотрудники хотят чувствовать себя частью чего-то большего. Файнберг нашел способ, как этого можно добиться.

В больнице при Калифорнийском университете он начал работу с изменения миссии, которая стала звучать так: «Исцеление человечества путем лечения одного пациента за другим, борьбы с мучением, продвижения идеи здоровья, свершения добрых дел». Файнберг с гордостью отмечает, что университетская больница была первым медицинским учреждением США, в миссии которого стояло слово «добро». Gallup провел исследование больниц и выяснил, что один из двух важнейших факторов успеха – четкие миссия, видение и ценности. А какой второй фактор? Сильное и заметное руководство. Миссию невозможно выполнить, если нет начальства, которое за этим следит.

Google и университетская больница – абсолютно разные организации в непохожих областях. В одной компании занимаются созданием искусственного интеллекта, в другой ставят искусственные тазобедренные суставы. Но и там, и там есть руководители с похожими задачами – создать команду победителей. Выводы, к которым пришли в обеих организациях, одинаковы.

Надо использовать искусство убеждения для усиления эмоциональной связи членов команды, чтобы они стали сплоченными, продуктивными и вовлеченными, что в итоге сделает их успешнее.