В книге «Лекции в стиле TED» Крис Андерсон пишет, что презентации с большим количеством текста – это гарантия, что вы очень быстро потеряете интерес слушателей. «Когда к нам для выступления с лекцией TED приходят люди с такими презентациями, мы наливаем им выпить, садимся рядом и очень вежливо просим удалять, удалять и еще раз удалять».

Судя по всему, Пичаи следует этому совету – удаляет, удаляет и еще раз удаляет.

ДЛЯ УСПЕХА ВАЖНЫ ХОРОШИЕ КОММУНИКАЦИИ В КОЛЛЕКТИВЕ

Google создает самые высокотехнологичные продукты на планете, и при этом ее топ-менеджеры знают древнее искусство убеждения. Один из них – Прасат Сетти. Он родился в Ченнаи, работал консультантом в McKinsey, а до этого инженером-механиком. Он занимает пост вице-президента и начальника департамента аналитики, то есть отвечает за то, чтобы важная информация и выводы были полезны и использовались для удовлетворения пользователей.

«Мы массу времени занимаемся наукой и аналитикой, но как добиться, чтобы результаты нашей работы были запоминающимися? Как сделать, чтобы наша коммуникация улучшилась, а наши сообщения вызывали реакцию и запоминались?» – спрашивает Сетти сотрудников компании. Он считает, что все коммуникаторы обязаны задать себе следующие вопросы: Что вы хотите, чтобы ваши слушатели узнали? Что вы хотите, чтобы они почувствовали? И что хотите, чтобы они сделали?

По мнению Сетти, ученые в этих вопросах не очень преуспели. «Вместо того чтобы говорить людям, что им надо знать, мы рассказываем, что сделали. Мы часто используем высокопарный слог и непонятный лексикон ученых. Чтобы прочитать кандидатскую диссертацию, надо самому быть кандидатом. Говоря что-то научное и аналитическое, мы совершенно не думаем о чувствах.

Словно в погоне за объективностью и рациональностью мы полностью убираем эмоции из речи. И, следовательно, то, что мы говорим, плохо запоминается».

Сетти работает в HR-департаменте Google, который в компании называют «операциями с людьми». В 2012 г. департамент начал проект с целью выявить привычки наиболее эффективных команд в компании. Анализ проходил три года, и проект назывался «Аристотель». Исследователи пришли к выводу, что философ был прав. Его методы работают и по сей день так же хорошо, как в древние времена.

Руководителем проекта «Аристотель» была Джулия Розовски. Ее подчиненные провели интервью с 200 сотрудниками, анализировали 180 команд и оценили 250 качеств. Розовски была уверена, у них получится точно установить баланс таланта, умений и знаний, необходимых для создания команды победителей. Ведь среди ее сотрудников были выпускники лучших вузов, кандидаты наук, инженеры и специалисты по обработке информации. Но, как потом сказала Розовски: «Оказалось, мы были совершенно неправы».

Проект «Аристотель» показал, что большее значения имеет не то, кто входит в состав команды, а то, как ее члены общаются между собой. Совершенно не удивительно, что руководитель, налаживающий с ними эмоциональные связи, – катализатор успешного общения внутри коллектива. Исследователи пришли к выводу, что успешные команды обладают следующими характеристиками и качествами.

Психологическая безопасность. Члены команды могут идти на риск, но при этом чувствовать себя уверенно. Им комфортно в обществе коллег, они не боятся показывать чувства и выглядеть такими, какие есть в реальности.

Четкость. Члены команды имеют ясные цели и распределенные роли.

Влияние работы. Члены команды знают, что их вклад имеет значение, и видят, как их работа идет на благо.

Психологическая безопасность, вне всякого сомнения, самая важная характеристика команд-победительниц. «Чем безопаснее чувствуют себя члены команды друг с другом, тем с большей вероятностью они будут решать проблемы, вступать в партнерские отношения и брать на себя новые роли», – говорит Розовски.

Люди, работающие в психологически комфортных командах, чаще могут воспринять самые разнообразные идеи, приносят больше дохода, и руководство считает их в два раза эффективнее остальных.

Сотрудники компании не просто собирают информацию, но и хотят, чтобы она «работала». Памятку об этом вместе с результатами исследования разослали сотрудникам. В течение года эту информацию стали использовать 3000 человек в 300 командах по всему миру. Результаты не заставили себя долго ждать.

Сотрудники направляли свои соображения команде, ведущей проект «Аристотель». Из этих отзывов начала складываться определенная картина. «Психологическая безопасность и эмоциональные разговоры связаны, – писал об этом в The New York Times Magazine Чарльз Духигг. – Психологическую безопасность создают стереотипы поведения – разговоры, в которых выражается в том числе и эмпатия. Именно ее используют люди, стремящиеся создать связь с окружающими. Эти связи имеют на рабочем месте такое же значение, как и в остальных сферах жизни. А, возможно, на работе даже больше». Духигг пишет, что результаты проекта «Аристотель» служат напоминанием, что далеко не все можно оценить и оптимизировать. Атмосфера на рабочем месте складывается из опыта, переживаний и эмоционального общения с руководителями команд и между ее членами. Успешные лидеры могут заставить подчиненных чувствовать себя победителями.

Духигг провел интервью с менеджером Маттом, который проявил большой интерес к проекту «Аристотель». Ему очень нравилось работать в Google, и он возглавлял группу, атмосфера и взаимодействие внутри которой не были идеальными. Матт взял на вооружение результаты исследования и предложил коллегам раскрываться друг перед другом, особенно в начале рабочих встреч. Матт первым рассказал, что его волнует. Он поведал, что борется с раком, и членов его команды поразила эта информация. Потом постепенно все начали рассказывать личные истории и делиться переживаниями. Они начали общаться честно и открыто. Матт признал, что ему надо лучше показывать подчиненным, как труд конкретного человека помогает создать общий продукт. Его команда согласилась чаще вступать в диалог, чтобы каждый чувствовал себя комфортно в обществе коллег и свободно делился своими идеями.

Теперь многие рабочие встречи сотрудников Google начинаются с рассказа историй, то есть обмена эмоциями, которые и создают связи между людьми.

Руководители показывают, что они – такие же люди, как и все остальные, после чего высказываются другие члены команды. Начальники, четко обозначающие задачи и пути их достижения, пользуются полным доверием подчиненных. Управленцы, показывающие подчиненным, что их труд имеет значение, и то, какую роль он играет в создании общего продукта, вдохновляют их на еще более плодотворную работу.

Когда в Google собирали информацию, чтобы улучшить работу команд по всему миру, один психиатр, ставший президентом Geisinger Health, приходил к тем же выводам, к которым пришли в Google. И он использовал эти умозаключения для улучшения системы здравоохранения.

ВИДИТЕ, МНЕ НЕ ВСЕ РАВНО

Доктор Дэйвид Файнберг с одинаковой заинтересованностью готов обсуждать как уровень обслуживания в Starbucks, так и выплаты по страховке Medicare. Пожалуй, частично поэтому он и известен в сфере здравоохранения. Он – успешный руководитель, так как все время обращает внимание, какие новые идеи появляются в других областях, а также и потому, что использует искусство убеждения для мотивации персонала.