«Они отвечают — мне нужно посоветоваться с женой. — рассказывает Костелло. — Женщины приходят к ним в офис с подготовленным бизнес-планом, а они сводят это к какой-то случайности». Будто инвестор подсознательно считает, что если женщина-предприниматель не имеет ничего общего с ним, может его жена сможет понять, чего она от него хочет. «Она не похожа на меня, но если она похожа на мою жену, это может сработать».

После нескольких подобных ситуаций, Сара Надав, основательница стартапа Civilize, выплеснула свое разочарование на интернет-платформе Medium.

«Инвесторы, единственное, что у меня общего с вашими женами, — наличие вагины, — пишет Надав. — Вы можете не замечать этого, но вы постоянно сравниваете нас со своими женами. Открыто и вслух. Мы морщимся каждый раз, когда слышим это, и обсуждаем проблему друг с другом. Мы мечтаем попросить вас заткнуться, но мы не можем, потому что нам нужны деньги на развитие бизнеса, и это вынуждает нас вести себя уважительно по отношению к вам… Если вы удивляетесь, почему женщины не презентуют вам свои проекты, усвойте одну простую истину — мы говорим друг с другом, мы предупреждаем друг друга. Вы можете считать, что у женщин нет интересных идей. Но главная проблема не в этом. Проблема — вы.» Опыт Надав показывает, что эффект знакомства распространяется повсеместно. Мужчины предпочитают предпринимателей, похожих на них. Они тайно (и не очень) дают это понять на встречах. Вместо инвестиций женщины получают чувство злости и обиды. Вероятность того, что это изменится, становится еще более призрачной.

Из-за когнитивных искажений мужчины-инвесторы не стремятся избавиться от популярного предрассудка, что место женщины на кухне или что потенциальный декрет заставит ее забросить работу. И от этих стереотипов крайне трудно избавиться. Когда людям предъявляют весомые доказательства ложности или необъективности их суждений, они неохотно меняют свою точку зрения. На самом деле они, наоборот, все отчаяннее хватаются за свои ярлыки. Один из примеров, который мы уже рассмотрели, — когда инвесторы ознакомились с Diana Report, они проигнорировали доступные возможности и доверились интуитивно знакомому убеждению, что женщина просто не в состоянии управлять успешным бизнесом.

Мнимые эмоции

Когнитивные предрассудки трудно игнорировать, но не только они насмехаются над нашей интуицией. Из-за того, что она неразрывно связана с нашими эмоциями, ее очень легко обмануть, поддавшись деструктивным чувствам.

Ван Ань холил и лелеял свою злобу, не расставаясь с ней ни на минуту. Он постоянно вел счет, сравнивая успех своей компании с IBM, и именно это, по его словам, было его главной мотивацией.

Было тяжело представить, какая ненависть кипит в этом подтянутом топ-менеджере в безупречном костюме. Те, кто был близко знаком с ним, описывали Вана как скромного и вежливого человека. Но, если верить его биографу Сидни Финкельштейн, он затаил великую злобу на IBM, свято веря в то, что компания обманула его в самом начале его карьеры. Его жажда мести выплеснулась в памятную рекламную кампанию 1985 года. В видео показан управляющий IBM, самодовольно прихлопывающий мух на столе, которые символизируют конкурентов компании. Внезапно за его спиной появляется военный вертолет, а голос за кадром зловеще предупреждает: «Wang. Сезон охоты на IBM открыт».

Ван уехал из Китая в США в 1945 году без гроша в кармане. В 1947 году он заканчивает магистратуру в Гарварде, а четыре года спустя изобретает устройство для импульсного управления, которое станет важной деталью первых компьютеров. Ван понимал, что его изобретению можно найти применение в разных областях, и он предложил IBM приобрести лицензию на еще не запатентованное устройство. В то время он считал компанию неоспоримым лидером индустрии. Но переговоры сразу же зашли в тупик. В автобиографии Ван описывал тактику IBM как «бои без правил». Поначалу он был просто растерян, но затем почувствовал откровенно недружелюбный настрой компании. В самый неподходящий момент на него подали в суд — другой предприниматель заявил свои права на патент Вана. Тот начал подозревать, что IBM как-то замешана в этом фарсе, но у него не было доказательств. В конечном итоге ему пришлось согласиться на сделку в $400 000 — гораздо меньше, чем сумма, которую он запросил изначально. Ван выиграл иск, но все больше убеждался, что IBM была причастна к процессу. Когда другой изобретатель умер, Ван заявил (бездоказательно), что семья покойного признала, что именно IBM предложила разыграть спектакль с подставным иском. Именно тогда Ван поклялся отомстить IBM. И он добьется своего — в течение долгих лет ему успешно удавалось вставлять палки в колеса своему заклятому врагу.

Оправившись после первого крупного поражения, Ван обратил свое внимание на рынок калькуляторов (еще одна индустрия, в которой IBM была несравненным лидером) — он был уверен, что будущее за электронными, а не механическими устройствами. Он быстро перешел от идеи к ее воплощению и в 60-е годы создал одни из самых технологичных моделей того времени. Его уверенность росла, и Ван был образцом лидера, умеющего использовать свою интуицию во благо. Вскоре он принял еще одно гениальное решение. Несмотря на огромный успех компании на рынке калькуляторов, он внезапно объявил о намерении переключиться на другую сферу, опасаясь падения спроса из-за перенасыщения покупателей. «Меняется рынок, меняются вкусы. Поэтому и компании, и предприниматели в рыночной конкуренции должны меняться тоже», — писал Ван. Он успешно противостоял внутреннему недовольству и бросил силы компании на разработки одних из первых в мире текстовых процессоров. Особое удовольствие ему доставила даже не возросшая прибыль, а осознание, что он наступает на пятки IBM, существенную часть оборота которой составляли пишущие машинки.

В 1983 году Wang Laboratories казалась несокрушимой империей. Рост компании в начале 80-х достигал 60 % в год, а успех текстовых процессоров сулил светлое будущее. Но внезапно на рынке появился продукт, который мог пошатнуть позиции компании: персональный компьютер. Разумеется, в новой отрасли снова лидировала IBM. В том году Time назвал персональный компьютер «Устройством года», но Ван, как капризный ребенок, отнесся к нему иначе — «это самая ненужная вещь, о которой я когда-либо слышал».

Несмотря на наличие всех ресурсов, позволяющих ему немедленно вступить в гонку на новом рынке, Ван медлил. Он считал персональный компьютер детищем IBM, из-за которого ему навсегда пришлось бы попрощаться с любимым текстовым процессором Wang. У него не было ни тени сомнения в своей интуиции, подкрепленной сильными эмоциями, но в этот раз она сыграла против него. В конце концов, Ван, с большой неохотой, вышел на рынок персональных компьютеров, когда было еще не слишком поздно. К сожалению, он снова неверно последовал внутренним ощущениям и совершил фатальную ошибку, сделав свои компьютеры несовместимыми с системами IBM, только с собственными системами Wang. Его продукт так и не обрел популярность, и в начале 90-х годов компания заявила о банкротстве.

То, как Ван вовремя переключился с калькуляторов на текстовые процессоры, является отличным примером как интуиция толкает нас к принятию нестандартных, креативных решений. Но его же история показывает, к каким ужасающим последствиям может привести принятие за интуицию того, что на деле оказывается ловушкой деструктивных эмоций.