каждом шагу, или, может быть, лучше меньше, чем больше? Ответ на этот вопрос можно получить из неожиданного источника: мира международных банковских услуг.

В 1998 году я убедил Джона Рида, в то время генерального директора Citicorp (и одного из главных сторонников внедрения банкоматов в США), позволить мне изучить, как люди из разных культур воспринимают свою рабочую среду и как это, в свою очередь, связано с их производительностью и удовлетворенностью работой. В то время Citicorp уже был известным мировым банком, операции которого осуществлялись в 93 странах на всех континентах, кроме Антарктиды. При поддержке Рида мы с группой научных сотрудников провели опрос более 2 000 операционистов и торговых представителей банка Citicorp в Аргентине, Австралии, Бразилии, Мексике, Филиппинах, Сингапуре, Тайване и США. Поскольку мы также хотели, чтобы наш опрос отражал высокий уровень разнообразия в Соединенных Штатах, мы посетили банки в Нью-Йорке, Чикаго и Лос-Анджелесе, где собрали участников из разных демографических и этнических групп, включая англоамериканцев, испаноязычных американцев, афроамериканцев и американцев азиатского происхождения.

Сначала мы попросили сотрудников оценить по шкале от 1 ("совсем нет") до 9 ("очень много"), насколько большой выбор они имеют на своей работе, как в конкретных областях, таких как "способ решения проблем на работе" или "когда уходить в отпуск", так и в целом "общий объем свободы, которую я имею, чтобы принимать решения полностью самостоятельно в течение обычного дня в банке". Их восприятие свободы выбора также определялось тем, насколько они согласны с утверждением "На работе мой руководитель принимает большинство решений о том, что я делаю". Можно было бы ожидать, что ответы сотрудников окажутся весьма схожими, ведь они выполняют одну и ту же работу. Возьмем, к примеру, банковских операционистов: Хотя их обязанности не так структурированы, как у рабочих на конвейере, они обычно выполняют конкретные задачи, такие как обналичивание чеков, прием вкладов и платежей по кредитам, а также обработка снятия денег. Поскольку Citicorp стремилась к стандартизации своей операционной практики как внутри страны, так и за рубежом, сотрудники банков во всех различных филиалах придерживались одинакового распорядка и стимулов.

Однако, когда были получены результаты, выяснилось, что этническая принадлежность сотрудников (тесно связанная с их культурным происхождением) существенно влияет на степень свободы выбора, которую они считают доступной. Сотрудники из Азии и американцы азиатского происхождения реже, чем англо-американцы, латиноамериканцы и афроамериканцы, думали о своей повседневной деятельности на работе с точки зрения выбора, а представления латиноамериканцев о выборе находились между этими двумя группами. Чем меньше, по их мнению, у них было личного выбора, тем выше они считали уровень контроля начальства над их действиями. Даже те, кто работал в одном и том же банке и у одного и того же менеджера, который сообщил, что предоставляет одинаковые возможности выбора всем сотрудникам, воспринимали доступные им возможности выбора по-разному, в зависимости от своей культуры.

Далее мы опросили сотрудников об их личном уровне мотивации , о том, насколько справедливыми они считают условия работы, насколько они удовлетворены своей работой и насколько они счастливы в целом. Мы также попросили их менеджеров оценить текущую и общую эффективность работы сотрудников в компании. Оказалось, что для всех американских сотрудников, за исключением американцев азиатского происхождения, чем больше, по их мнению, у них было выбора, тем выше были их оценки по всем показателям мотивации, удовлетворенности и производительности. И наоборот, чем больше они считали, что их работа диктуется руководителями, тем хуже они работали по всем этим показателям. Напротив, азиатские участники, будь то из Азии или США, получали более высокие баллы, если считали, что их повседневные задачи определяются в основном руководителями, в то время как расширение личного выбора не оказывало никакого влияния в одних областях и даже было умеренно негативным в других. Латиноамериканские сотрудники снова оказались где-то посередине, получив небольшую выгоду как от большего личного выбора, так и от большего контроля со стороны руководителей.

Эти результаты интересны не только тем, что у людей разные представления о том, что такое "выбор", в зависимости от культурной среды, но и тем, что они видят больше условий выбора, которые предпочитают. В среднем сотрудники, которым было выгодно иметь больший личный выбор, считали, что у них его больше, в то время как те, кто предпочитал, чтобы выбор был в руках других, также считали, что так оно и есть. Изменения в политике, которые делают наличие или отсутствие выбора более очевидным, могут иметь совершенно разные последствия для сотрудников из разных культур, как это видно на примере компании Sealed Air и даже на примере студентов, игравших в Space Quest. Однако, будучи предоставленными самим себе, люди, скорее всего, будут воспринимать выбор на том уровне, который является для них оптимальным.

Но это еще не конец истории. Влияние культуры выходит за рамки собственных представлений людей о выборе и их желания выбирать. Они формируют то, как люди на самом деле выбирают (когда они выбирают), что, в свою очередь, влияет на общество в целом. Давайте пока просто рассмотрим офисную среду, будь то в Citibank или в любой другой транснациональной корпорации. Американский нарратив о рабочем месте не просто говорит, что больше выбора - это лучше; он говорит, что больше выбора - это лучше, потому что больше выбора создает больше возможностей продемонстрировать свою компетентность. Путь к успеху лежит через выделение себя среди других, а микроменеджмент со стороны начальника может подавлять как в личном, так и в профессиональном плане. Азиатский подход, напротив, фокусируется на преимуществах для организации в целом, что может включать в себя оставление выбора за людьми, наиболее квалифицированными для его принятия: теми, кто мудрее, опытнее или выше по должности. Хотя оба подхода имеют свои преимущества, у них есть и недостатки: Первый может поощрять эгоизм, а второй - приводить к застою. Именно поэтому такие компании, как Citicorp, тратят значительные усилия на создание единой корпоративной культуры, которая с самого начала пытается вобрать в себя лучшее из двух миров, и все равно никогда не добиваются полного успеха. Теперь рассмотрим мир за пределами рабочего места. Как эти разные представления о выборе и, соответственно, контроле влияют на то, как мы представляем себе этот мир в его наиболее идеальном виде?

VII. ЧУВСТВОВАТЬ СЕБЯ СВОБОДНЫМ

9 ноября 1989 года новость о том, что Восточная Германия впервые за несколько десятилетий откроет свои границы, вызвала шок во всем мире. Внезапно Восточный и Западный Берлин воссоединились, и между ними открылся свободный проезд, как будто железный занавес в виде Берлинской стены