• скользящие бюджеты обновляются каждый месяц, при этом с истечением одного месяца добавляется новый.

Использование бюджетов:

• бюджеты стимулируют перспективное мышление;

• бюджеты помогают координировать различные аспекты работы компании;

• бюджеты стимулируют повышение эффективности;

• бюджеты являются основой системы управления;

• бюджеты действуют как система авторизации.

Составление бюджетов с нуля:

• требует обоснования всех расходов;

• заставляет критически подходить к конкретным видам деятельности, но может требовать значительных затрат времени;

• этот метод лучше всего применять избирательно.

Подготовка бюджетов:

• стандартного стиля бюджета не существует – главным является практичность и полезность;

• обычно бюджет составляют в табличной форме, где каждому месяцу (или другому короткому периоду) соответствует свой столбец;

• каждый бюджет должен быть увязан (согласован) с другими бюджетами;

• при составлении бюджета могут использоваться нефинансовые показатели (например, объем производства в натуральном выражении).

Использование бюджетов в управлении

• В целях управления бюджеты можно корректировать для приведения в соответствие с фактическим объемом производства.

• Отклонение – это увеличение (благоприятное отклонение) или уменьшение (неблагоприятное отклонение) прибыли относительно бюджетного показателя под влиянием какого-либо отдельного аспекта деятельности компании.

• Плановая прибыль в сумме со всеми благоприятными отклонениями и за вычетом всех неблагоприятных отклонений дает фактическую прибыль.

Эффективный бюджетный контроль

• Эффективный бюджетный контроль требует создания систем и процедур, обеспечивающих четкое разграничение сфер ответственности руководителей, своевременную регулярную подготовку релевантной отчетности об отклонениях и постоянное внимание руководителей высшего звена к этой проблеме.

• Существует поведенческий аспект управления, который руководители высшего звена должны учитывать.

Более подробно проблематика данной главы освещается в следующих работах.

Atkinson, A., Kaplan, R., Young, S. M. and Matsumura, E. Management Accounting, (5th edn), Prentice Hall, 2007, chapter 10.

Atrill P. and McLaney E. Management Accounting for Decision Makers (5nd edn), Prentice Hall, 2007, chapters 6 and 7.

Drury, C. Management and Cost Accounting (8th edn), Thompson Learning, 2008, chapters 15 and 16.

Horngren, C., Datar, S. and Foster, G. Cost Accounting: A Managerial Emphasis (12th edn), Prentice Hall, 2006, chapter 6.

Ответы на эти вопросы приведены в конце книги.

9.1. Что такое бюджет? Чем бюджет отличается от прогноза?

9.2. О каких пяти основных функциях бюджета мы говорили в этой главе?

9.3. Что такое отклонение? В чем смысл анализа отклонений?

9.4. В чем смысл корректировки бюджетов в контексте анализа отклонений? Действительно ли корректировка бюджета позволяет не учитывать разницу между фактическим и плановым объемом производства при анализе отклонений?

Упражнения 9.3–9.5 превосходят по уровню сложности упражнения 9.1 и 9.2. Ответы на вопросы под выделенными номерами приведены в конце книги.

9.1. Вы случайно услышали следующие высказывания:

а) «Бюджет – это прогноз того, что должно случиться в компании в следующем году»;

б) «В бюджете должна быть колонка для каждого месяца, чтобы можно было сразу увидеть картину года с разбивкой по месяцам»;

в) «Бюджеты полезны, но они душат инициативу. Ни один уважающий себя руководитель не станет работать в компании, которая осуществляет управление с помощью бюджетов»;

г) «Любой разумный человек сначала составит бюджет продаж, а затем на его основе подготовит и другие бюджеты».

Требуется: критически оценить эти высказывания, поясняя значение всех использованных терминов.

9.2. Daniel Chu Ltd, новая компания, начала выпускать продукцию 1 апреля, но приступила к ее продаже только 1 мая. План продаж на следующие девять месяцев выглядит так:

Цена реализации единицы продукции постоянно составляет £100, все продажи осуществляются в кредит на один месяц. Ожидается, что запас готовой продукции компании на конец каждого предыдущего месяца будет достаточным для выполнения месячного плана продаж.

Закупки сырья и материалов таковы, что на конец каждого месяца у компании их запас достаточен для полного выполнения месячного плана производства. Такая политика действует с конца апреля. Сырье и материалы закупаются в кредит на один месяц. На производство единицы продукции уходит сырья и материалов на £40.

Прямые затраты труда, которые зависят от объема производства, должны составить £20 на единицу готовой продукции. Производственные накладные расходы должны составлять £20 000 в месяц, включая износ в размере £3000. Непроизводственные накладные расходы должны составлять £11 000 в месяц, включая износ в размере £1000.

В апреле компания планирует купить и оплатить внеоборотные активы на £250 000.

Если не указано иное, следует исходить из того, что все платежи осуществляются в том же месяце, в котором возникают соответствующие расходы.

В апреле компания рассчитывает получить £300 000 от эмиссии акций.

Требуется составить для шести месяцев, завершающихся 30 сентября:

• бюджет готовой продукции в натуральном выражении;

• бюджет сырья и материалов в натуральном и денежном выражении;

• бюджет кредиторской задолженности;

• бюджет дебиторской задолженности;

• кассовый бюджет.

9.3. Интернат для престарелых при крупной больнице анализирует свои процедуры бюджетного контроля, уделяя особое внимание накладным расходам.

Объем основной деятельности в этом учреждении выражается в количестве пациентов, обслуженных в течение бюджетного периода. В текущем году в бюджете значится объем 6000 пациентов, и этот показатель, как ожидается, будет выполнен.